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Vous savez déjà que votre cabinet et vous-même perdez de l’argent lorsque vous inscrivez vos heures ou que les clients, clientes, ne paient pas leurs factures à temps (ou pas du tout). Il existe toutefois plusieurs autres coûts cachés que vous ne connaissez peut-être pas encore et qui réduisent les profits des cabinets. Voici les 10 façons les plus courantes de perdre de l’argent et les solutions que vous pouvez adopter pour y remédier :
- Tolérer les pannes informatiques
- Ne pas inscrire toutes les heures facturables
- Ne pas adopter la philosophie du bureau sans papier
- Limiter le recours au personnel de soutien
- Sous-utiliser les systèmes de traitement de texte, les suites de programmes et les logiciels de gestion de la pratique
- Accepter les mauvais clients et clientes
- Conserver les clients et clientes médiocres
- Ne pas récupérer les coûts d’impression
- Renoncer au contrôle de votre temps
- Faire des économies de bout de chandelle avec les consultants et consultantes en matière de TI
1. Tolérer les pannes informatiques
Les blocages et les pannes informatiques coûtent étonnamment cher aux cabinets juridiques, indique M. David Moon, lauréat du prix TechnoLawyer de 2005 pour le « consultant juridique en matière de technologie de l’année » et président de Lan-Tech Inc., une entreprise de consultants et consultantes de la Géorgie qui s’occupe de l’intégration de systèmes et de technologies de l’information dans les cabinets juridiques (www.lan-tech.com).
« Vous perdez au moins 10 minutes si votre ordinateur plante et que vous devez le redémarrer, relancer toutes vos applications et reprendre votre tâche », indique-t-il.
Si votre cabinet compte trois ordinateurs et que vous subissez en moyenne deux blocages de 10 minutes par jour par ordinateur, cela signifie que, en supposant un taux horaire modéré de 25 $ par employé sur la base de 240 jours de travail par année, ces pannes coûtent 6 000 $ à votre cabinet par année. Si chaque panne fait perdre 15 minutes, le coût annuel s’élève à 9 000 $. Si c’est l’ordinateur de l’avocat ou de l’avocate qui plante, les coûts sont encore plus élevés.
Selon M. Moon, et contrairement à l’opinion publique, les pannes informatiques ne sont pas normales : « Grâce aux systèmes et aux logiciels d’exploitation d’aujourd’hui, tout devrait être très stable ». Cependant, plusieurs cabinets subissent encore des pannes informatiques. Pourquoi? « Dans 90 p. 100 des cas, les systèmes tombent en panne en raison de virus et de logiciels espions », explique-t-il. Parmi les autres raisons, mentionnons les conflits entre les programmes (il est dangereux d’ignorer des messages d’erreur, en particulier si le même message apparaît à plusieurs reprises).
Solution
Installer un bon antivirus et un bon anti-logiciel espion
Trend Micro et Norton Symentec sont deux logiciels antivirus recommandés, indique M. Moon. En ce qui concerne l’anti-logiciel espion, M. Moon préfère Ad Aware, conçu par Lava Soft. Les logiciels antivirus sont habituellement installés sur le serveur (la passerelle du cabinet), mais certains programmes, comme Ad Aware, doivent être installés sur chaque ordinateur.
Assurez-vous également que les programmes sont à jour. Vous devez vous procurer des nouveaux fichiers DAT à jour chez le fabricant du programme (votre ordinateur peut être réglé pour les obtenir automatiquement) en plus des mises à jour du système d’exploitation (p. ex., Microsoft). Certaines personnes, pour une raison ou une autre, désactivent les mises à jour automatiques.
Faire preuve de bon sens
« N’ouvrez pas une pièce jointe que vous n’attendez pas, même si elle provient d’un client, d’une cliente ou de votre mère », recommande M. Moon. Les virus proviennent habituellement de quelqu’un que vous connaissez. Le téléchargement de programmes gratuits sur Internet n’est pas non plus une bonne idée, car c’est souvent de cette façon que sont installés les logiciels espions.
Utiliser des logiciels plus récents
Dans sa pratique de consultation, M. Moon a vu des cabinets juridiques qui utilisent encore Windows 98. Vous aurez probablement davantage de problèmes avec ce système d’exploitation (qui a presque 10 ans) qu’avec Windows XP, que M. Moon recommande d’utiliser.
Acheter ou remplacer le nouvel équipement informatique en même temps
Lorsque vient le moment de procéder à une mise à niveau, remplacez tous les ordinateurs au même moment, indique M. Moon. Un système peut être cloné et reproduit sur d’autres systèmes si le matériel est identique. Même si vous vous procurez un autre ordinateur un mois plus tard, cet ordinateur pourrait, par exemple, comprendre un pilote vidéo différent, ce qui compliquerait la configuration de tout le système.
Investir dans une bonne technologie
Débarrassez-vous de tout ordinateur vous causant des problèmes. Achetez de bons produits informatiques de marque, par exemple Dell ou HP. Procurez-vous une garantie minimale de trois ans sur place; si vous avez des problèmes avec le matériel, ce dernier peut être réparé ou remplacé directement sur place, généralement au cours du jour ouvrable suivant. Pour ce qui est du serveur, M. Moon suggère de se procurer une garantie pour la journée même, sinon tout le cabinet sera en panne jusqu’à ce que le problème soit réglé. Pour les ordinateurs portatifs, Dell offre une garantie de « soins complets » (une assurance contre les dommages accidentels); si vous échappez votre ordinateur et qu’il se casse, Dell le remplacera quand même.
Attendez-vous à payer environ 5 000 $ par avocat pour la technologie informatique, un montant qui devrait être inscrit au budget tous les trois ans, ajoute M. Moon.
2. Ne pas inscrire toutes les heures facturables
On estime que les avocats et avocates perdent entre 10 et 30 p. 100 de leurs heures facturables en n’inscrivant pas leurs heures de travail. Plusieurs raisons expliquent cela, affirme Dustin Cole, un accompagnateur en matière de développement professionnel pour les cabinets juridiques et directeur de l’Attorneys Master Class, en Floride (www.attorneysmasterclass.com) :
Vous oubliez tout simplement
Vous sortez à toute vitesse de votre bureau en plein milieu d’une tâche, vous voyez une pile de messages téléphoniques sur le bureau de votre secrétaire, vous retournez à votre bureau pour rappeler vos clients, clientes, et vous oubliez tout simplement d’inscrire ce que vous étiez en train de faire.
Rabais pour un bon client ou une bonne cliente
Vous oubliez délibérément d’inscrire certains appels téléphoniques simplement parce qu’ils proviennent d’un bon client ou d’une bonne cliente.
Inscription des périodes d’inefficacité
Vous croyez que vous ne pouvez pas inscrire quatre heures pour une certaine tâche parce que vous n’avez été efficace que pendant trois d’entre elles.
Inscription des heures de travail plus de 24 heures plus tard
Si vous inscrivez votre temps plus de 24 heures plus tard en fonction de ce que vous vous rappelez, « vous inscrivez donc de la fiction » et vous oublierez inévitablement certaines choses, affirme M. Cole.
Réduction à l’avance de la facture
Vous croyez que la facture sera un peu trop salée et vous la réduisez donc au fur et à mesure.
Solution
« Cessez d’inscrire les heures facturables et commencez à inscrire le temps, » recommande vivement M. Cole. Ne prenez pas de décisions subjectives lorsque vous inscrivez votre temps. À la fin de chaque mois ou lorsqu’un dossier est terminé, demandez-vous plutôt si vous valez le temps que vous avez indiqué et combien de temps vous devriez facturer.
Rappelez-vous aussi que les clients et clientes vous paient réellement pour la valeur de votre travail et les résultats et non pour les heures. Combien devriez-vous facturer pour les moments d’inspiration soudaine? Seulement 0,1 heure de votre temps? Comme M. Cole le mentionne, vous avez besoin d’une période d’errance pour arriver au moment où surgit l’inspiration. Et vos vingt années d’expérience juridique pourraient être à l’origine de ce moment. Inscrivez toutes vos heures de travail, puis, à la fin, facturez ce que vous valez.
3. Ne pas adopter la philosophie du bureau sans papier
« Je suis convaincu, après avoir adopté la philosophie du bureau sans papier il y a maintenant cinq ans de cela, que les coûts… sont considérablement moins élevés que si nous utilisions du papier », affirme David Masters, qui se décrit comme un « avocat de pratique générale œuvrant dans un petit cabinet sans papier » dans la petite ville de Montrose, au Colorado (www.masterslawfirm.com).
Imaginez un classeur de dimension normale qui coûte environ 900 $ et qui occupe environ 7,5 pieds carrés (un classeur a généralement une profondeur de 24 pouces; il faut ajouter à cela un espace de 18 pouces pour ouvrir un tiroir, et un autre 18 pouces permettant de se tenir devant le tiroir ouvert). Vous devez maintenant acheter ou louer un espace pour recevoir ce classeur; ajoutez à ces coûts le chauffage, les taxes, le nettoyage et les autres coûts d’entretien de l’espace, indique M. Masters. De plus, si vous utilisez du papier, vous aurez également des dépenses liées à la photocopie, à l’encre et au papier.
Examinez maintenant un système sans papier. Un disque dur muni d’une mémoire de 100 gigaoctets coûte moins de 50 $, ce qui suffit amplement pour tout votre cabinet. (Vous n’avez besoin que de deux gigaoctets pour conserver les renseignements contenus dans un classeur à quatre tiroirs.)
M. Masters, qui écrit beaucoup à propos de l’utilisation de la technologie de l’information dans la pratique juridique et qui est l’auteur de « The Lawyer’s Guide to Adobe Acrobat », dirige son cabinet dans un espace de 1 700 pieds carrés, où l’on compte deux avocats, un adjoint juridique et une adjointe administrative. « Nous ne possédons que deux classeurs à deux tiroirs », affirme-t-il. « Le tiroir du haut est vide. Dans le tiroir du bas, nous plaçons des chemises de classement bon marché en papier bulle pour nos clientes et clients actuels au cas où nous aurions besoin des documents en format papier avant qu’ils soient numérisés. Tous les documents sont numérisés, puis déposés dans le fichier d’un dossier électronique (duquel rien ne tombe). »
Depuis que le cabinet s’est débarrassé de son photocopieur, on a réalisé des économies de 220 $ par mois, somme qu’on dépensait auparavant pour louer le photocopieur. Il n’y a plus, non plus, de coûts d’entreposage à l’extérieur du cabinet pour les dossiers fermés.
« Nous arrivons à fonctionner de façon virtuelle, sans papier, avec les tribunaux et les autres avocats et avocates », indique M. Masters. Environ la moitié de leurs clients communiquent par courriel et le cabinet leur envoie les copies numérisées de leurs documents (plutôt que les copies imprimées).
Sauvegarde des fichiers
Mais si notre ordinateur est en panne? « Et si votre cabinet est réduit en cendres à la suite d’un incendie? », réplique M. Masters. « Il n’y a pas de sauvegarde possible dans ce cas-là. Mais lorsque vous adoptez la philosophie sans papier, il est facile d’avoir plusieurs autres systèmes de sauvegarde. »
M. Masters travaille exclusivement à l’aide d’un ordinateur portable. Les fichiers sont partagés grâce à l’ordinateur du bureau et sur les ordinateurs portables de tous les employés, employées. Tous les jours, à 17h, tous les fichiers sont synchronisés à l’aide d’une sauvegarde complète de l’ordinateur du bureau sur son ordinateur portable. Toutes les semaines, M. Masters sauvegarde les données de son ordinateur portable sur son ordinateur à la maison. Trois fois par semaine, il sauvegarde les données de l’ordinateur du bureau sur une bande – il en a 4 en tout temps. Une fois par année, il crée des sauvegardes sur CD de tous les dossiers en cours. « Cette façon de procéder est beaucoup plus sécuritaire que d’entreposer les dossiers papiers. »
Solution
Adoptez la philosophie sans papier. Voici ce dont vous aurez besoin :
Écrans d’ordinateur
« La peur de la technologie est essentiellement ce qui empêche les avocats et avocates d’adopter la philosophie du bureau sans papier », affirme M. Masters. « Vous devez passer par-dessus le blocage mental qui consiste à consulter des documents sur un écran. » M. Masters a deux écrans pour son ordinateur : un écran pour le document sur lequel il travaille et l’autre sur lequel il lance Adobe Acrobat pour pouvoir regarder d’autres documents en même temps.
Numériseur
Le plus important est de posséder un numériseur. Un numériseur de 2 000 $ devrait être suffisant pour un petit ou un moyen cabinet.
Adobe Acrobat
Assurez-vous d’avoir la version complète d’Adobe Acrobat (pas seulement Adobe Acrobat Reader) sur tous les bureaux de votre cabinet, indique M. Masters.
4. Limiter le recours au personnel de soutien
Le choix, peu judicieux, de limiter le recours au personnel de soutien est associé à des coûts énormes, et plusieurs cabinets juridiques commettent cette erreur. M. Coles note qu’ « au cours des dernières années, les cabinets juridiques ont adopté une tendance troublante et financièrement contraignante de limiter le personnel de soutien […] afin, apparemment, de réduire les frais généraux ». Mais plutôt que d’obtenir le résultat souhaité, c’est le contraire qui s’est produit; les profits des avocats et avocates ont diminué, étant donné que ces derniers doivent accomplir des tâches qui reviennent à un adjoint ou à une secrétaire juridique.
Le problème est que les cabinets n’utilisent pas leur personnel de la bonne façon, explique M. Cole. Il donne l’exemple de l’avocat qui génère des recettes d’un million de dollars et dont la secrétaire principale passe la majeure partie de son temps à dactylographier et à envoyer des télécopies, alors qu’elle devrait accomplir des tâches beaucoup plus importantes de rédaction et d’organisation du cabinet.
Certains praticiens et praticiennes exerçant seuls sont même tentés de travailler sans avoir recours à du personnel de soutien (une fois de plus afin d’économiser). M. Cole indique que, plutôt que de ses tâches qui valent 200 $ de l’heure, la praticienne ou le praticien moyen exerçant seul pourrait passer jusqu’à 50 p. 100 de son temps à accomplir des tâches juridiques, de secrétariat ou administratives que quelqu’un d’autre pourrait accomplir pour 25 $ de l’heure.
Solution
Déléguer vers le bas
M. Cole recommande de tirer profit du principe du levier. Déplacez les tâches vers le niveau le plus bas auquel on peut réaliser la tâche avec compétence. Déterminez ce que vous devriez faire en tant qu’avocat, avocate, et déléguez les autres tâches au personnel de soutien.
Plus votre pratique est complexe, plus vous aurez besoin de personnel de soutien qualifié. Un avocat spécialisé ou une avocate spécialisée en immobilier peut avoir recours aux services de quatre adjoints, adjointes juridiques et de deux secrétaires. Un praticien ou une praticienne exerçant seul devrait au moins avoir recours aux services d’une secrétaire ou d’un adjoint expérimenté. Vous devriez également embaucher un agent ou une agente d’administration lorsque le cabinet compte entre sept et dix avocats, ajoute M. Cole.
Mettez au point des procédures pour le bureau
Pour une meilleure efficacité, concevez des systèmes et des procédures normalisés concernant le fonctionnement du cabinet. Si votre secrétaire doit répondre à tous vos appels téléphoniques, de quelle façon souhaitez-vous qu’elle le fasse? Si votre secrétaire doit déléguer la dictée à une dactylographe, créez un formulaire de dictée standard.
5. Sous-utiliser les systèmes de traitement de texte, les suites de programmes et les logiciels de gestion de la pratique
« Une application de traitement de texte associée à un logiciel de gestion de la pratique est la technologie la plus sous-utilisée », explique M. Moon. Dans plusieurs cabinets, le personnel exécute toujours manuellement des tâches qui devraient être automatisées.
Le temps perdu est colossal. L’un des clients de M. Moon lui a avoué qu’un certain document, qui lui demandait auparavant entre quatre et huit heures à préparer, ne lui demande maintenant que 20 minutes grâce à l’automatisation. Pour récupérer le coût de cet investissement, le cabinet facture maintenant un prix fixe pour les testaments automatisés ou les demandes médicales.
M. Moon estime qu’en maximisant votre utilisation des logiciels de traitement de texte et de gestion de la pratique, votre personnel de soutien pourrait gagner 15 minutes de travail par jour ou vous pourriez augmenter votre facturation de 15 minutes par jour. Les petits cabinets devraient récupérer leur investissement en moins de trois mois, alors que dans le cas d’un avocat pratiquant seul, on doit compter de 12 à 18 mois, ce qui comprend un temps d’arrêt pour la formation, pour personnaliser le logiciel, etc.
Solution
« Le meilleur investissement que peut effectuer un cabinet est de s’assurer que ses logiciels de traitement de texte et de gestion de la pratique peuvent travailler ensemble à l’automatisation des documents », indique M. Moon.
Les programmes de gestion de la pratique les plus courants sont Amicus, Time Matters, Abacus, Practice Master et Pro Law. Les trois qui sont le plus utilisés par les petits cabinets sont Amicus, Time Matters et Practice Master. Pensez également à vous procurer le système de facturation PC Law, qui conçoit un programme de gestion de la pratique. Le logiciel est assez abordable à l’achat, soit environ 150 $ par utilisateur ou utilisatrice. Lorsque vous l’achetez, assurez-vous que votre logiciel de gestion de la pratique s’intègre à votre système de facturation afin que les factures puissent être générées automatiquement.
6. Accepter les mauvais clients et clientes
M. Cole classe les clients et clientes dans des catégories allant de « A » à « E ». Les clients de la catégorie « A » constituent des clients de rêve qui paient à tout coup et sans retard. Un client de la catégorie « E » constitue votre pire cauchemar. Les clients des catégories « D » et « E » ne coopèrent pas, se disputent avec vous et n’apprécient pas votre expertise.
Malheureusement, tous les cabinets acceptent quelques clients « D » et « E ». La principale raison est la peur que d’autres clients ne se présentent pas, indique M. Cole. Et plus les recettes d’un avocat ou d’une avocate sont faibles, plus le nombre de clients « D » que l’avocat acceptera sera élevé.
« Tous les cabinets savent que des clients « D » constituent des pertes d’argent », indique M. Cole. Mais peu savent vraiment que les coûts engendrés par de tels clients dépassent largement les factures non payées. Ces coûts additionnels comprennent :
- la possibilité de négliger des clients « A » et « B »;
- une frustration et un stress extrêmes – « Ce sont des clients qui, lorsque vous rentrez à la maison le soir venu, vous font souhaiter d’exercer une autre profession », indique M. Cole;
- les coûts de renonciation pour avoir refusé du travail de plus grande valeur;
- une tendance à éviter de travailler sur les dossiers des clients « D » et « E », ce qui entraîne l’oubli des délais et des poursuites pour faute professionnelle.
Ces clients peuvent vous coûter jusqu’à 50 p. 100 de vos recettes, indique M. Cole.
Une autre façon d’évaluer les coûts engendrés par les mauvais clients est d’examiner si ces clients constituent des promoteurs ou des détracteurs pour votre cabinet. Selon une étude menée par le MIT, les clients peuvent être classés en fonction de leur réponse à la question suivante : « Sur une échelle de 1 à 10, où 1 correspond à « pas du tout probable » et 10 à « extrêmement probable », quelle est la probabilité que vous nous (notre cabinet juridique) recommandiez à un ami, une amie ou une ou un collègue? » Si le client répond 9 ou 10, il s’agit d’un promoteur, s’il répond 7 ou 8, c’est un client dans la moyenne, et si sa réponse est de 6 ou moins, il s’agit d’un détracteur, indique Robert Millard, directeur de Edge International, un cabinet de consultants et consultantes en gestion juridique (www.edge.ai).
Il n’existe aucun chiffre expliquant les coûts engendrés par les détracteurs pour les cabinets juridiques. Une étude menée en 2003 par Dell indiquait que le client « moyen » valait 210 $ pour Dell, que les promoteurs valaient 328 $ et que les détracteurs avaient une valeur étonnante de -57 $. Si on applique cette analogie aux cabinets juridiques, ces clients entraîneront probablement une perte nette et non un profit, à moins qu’ils ne soient vraiment bien disposés envers leur conseiller ou conseillère juridique.
Solution
Ne jamais accepter un client « D » ou « E »
Dire non à tout nouveau client ou dossier provenant de clients « D » ou « E » actuels. Vous débarrasser des détracteurs aussi vite qu’il est humainement possible de le faire.
Dresser une liste de vérification pour évaluer les clients et clientes
« Vous devez créer une feuille d’évaluation qui constituera un filtre assez objectif pour vous permettre de dire non lorsque les activités sont au ralenti et que vous êtes tenté de dire oui à un client « D » », conseille M. Cole. Vous devriez utiliser cette liste pour tous les entretiens auprès de clients potentiels. La liste de vérification devrait comprendre une série de questions vous aidant à déterminer tout signal d’avertissement annonçant un éventuel client « D ».
Demander à un associé ou une associée d’approuver les nouveaux clients, clientes
Pour tous les nouveaux dossiers supérieurs à une certaine estimation, par exemple des coûts qui s’élèvent à plus de 10 000 $, un deuxième avocat ou avocate devrait examiner la liste de vérification et le dossier éventuel avant que le dossier ne soit accepté.
Élaborer un bon plan d’entreprise
Utilisez les 25 heures que vous auriez passé avec le client « D » (qui ne vous en aurait payé que 10) pour élaborer un plan d’entreprise solide, améliorer vos aptitudes en matière de marketing et de présentation et être attentif à vos clients « A ».
7. Conserver les clients et clientes médiocres
Selon la classification de M. Cole, il y a aussi des clients et clientes de catégorie « C », qui ont droit à des taux réduits et ne paient souvent pas avant 90 jours. Mais comme M. Cole l’indique, les clients « C » sont souvent vos clients de base; ils vous donnent du travail et contribuent considérablement aux recettes globales du cabinet. Mais comme dans le cas des clients « D » et « E », le fait de conserver une proportion trop grande de clients « C » entraîne des coûts cachés et des dangers, y compris :
- des coûts de renonciation liés au fait de ne pas avoir assez de temps à accorder à du travail plus facilement facturable;
- la perte d’heures facturables additionnelles que le client ne paie pas en fonction d’une entente, par exemple le temps de supervision;
- le surmenage et la frustration qui mènent à l’attitude du« juste ce qu’il faut », ce qui augmente le risque de commettre des erreurs et de faire l’objet de poursuites pour faute professionnelle;
- perte de revenu : le cabinet devient une banque, prêtant continuellement d’importantes sommes à court terme aux clients (créances).
Solution
Introduire un programme de marketing ciblé
Pour éliminer progressivement les clients et clientes « C », M. Cole suggère d’introduire un programme de marketing ciblé. Votre objectif est de gagner de nouveaux clients à des taux élevés et de vous éloigner, à long terme, du travail à taux plus bas.
Augmenter vos honoraires
M. Cole suggère également d’augmenter légèrement tous les honoraires et de convaincre vos clients d’avoir davantage recours aux services des adjoints, adjointes et aux secrétaires juridiques, selon leurs propres honoraires, en permettant que l’avocat ou l’avocate facture des heures de supervision.
8. Ne pas récupérer les coûts d’impression
Les cabinets facturaient auparavant aux clients et clientes les coûts liés aux appels interurbains et aux télécopies (avant que les tarifs téléphoniques deviennent tellement abordables qu’il ne soit souvent plus nécessaire de les facturer). Il est également pratique courante dans les cabinets de facturer le coût des photocopies aux clients. Pourquoi ne pas récupérer aussi le coût de vos impressions?
Vous pouvez tenter d’évaluer vos coûts d’impression en fonction du nombre de boîtes de papier que vous achetez ou que vous utilisez par mois. M. Moon estime que la plupart des petits cabinets juridiques utilisent probablement 50 000 feuilles tous les deux mois, ou même chaque mois.
De plus, comme l’impression numérique et la numérisation remplacent les photocopies, plusieurs documents produits par votre cabinet sont probablement perdus et non facturés. Une étude évalue ce coût à près de 5 000 $ par avocat ou avocate, par année, dans les dépenses autrement remboursables par les clients et clientes.
Notez également que le total de vos coûts d’impression pour une imprimante à jet d’encre est probablement plus élevé que dans le cas d’une imprimante au laser, indique M. Moon, et ce, même si le coût initial d’une imprimante à jet d’encre est beaucoup moins élevé. Pour 5 000 pages, le coût d’impression par page d’une imprimante à jet d’encre est de près de 15 cents en comparaison à 4 cents par page pour une imprimante au laser.
Solution
Louer une imprimante
La location d’une imprimante ou d’un photocopieur (plutôt que l’achat d’une imprimante au laser) est probablement l’option la moins dispendieuse. Les coûts de location varient de 0,5 à 10 cents la page (le fournisseur paie pour l’entretien et l’encre), mais vous ne devriez pas payer plus de 2,5 cents par page, selon M. Moon; ce dernier a déjà travaillé avec un petit cabinet juridique qui avait négocié un taux de 0,5 cent par page. En comparaison, un photocopieur ou une imprimante de bonne qualité coûte entre 3 000 et 4 000 $.
Facturer les coûts d’impression aux clients et clientes
Il existe plusieurs progiciels sur le marché qui permettent de récupérer les coûts d’impression (et les coûts liés à la numérisation), par exemple Equitrac. En théorie, vous devriez pouvoir facturer le coût d’impression final, mais rien n’est vraiment certain en ce qui concerne la facturation des ébauches. En réalité, le fait d’arriver à récupérer vos coûts d’impression et à quel prix dépend de ce que vous négociez avec vos clients et clientes. Vous arriverez probablement à récupérer vos coûts auprès des clients individuels plutôt que chez les clients d’entreprise plus astucieux.
Vous pouvez tenter de récupérer vos coûts auprès des clients d’entreprise en facturant des frais administratifs uniques. L’un des clients de M. Moon, un cabinet sur le droit des assurances composé de huit avocats, facture 2 p. 100 de ses frais généraux annuels à chacun de ses clients plutôt que de facturer des frais individuels pour l’impression, la copie, la télécopie, les appels interurbains, etc.
9. Renoncer au contrôle de votre temps
M. Cole note que la plupart des avocats et avocates ne contrôlent pas leur temps. Un avocat typique qui doit composer avec des centaines d’interruptions par jour (appels téléphoniques, courriels, questions du personnel et visites impromptues d’autres avocats) développe une façon réactive de traiter avec les clients et clientes. Mais les coûts liés au manque de contrôle de votre temps sont considérables, indique M. Cole. Comme lorsque vous oubliez d’inscrire vos heures de travail, on estime que vous perdez entre 10 et 30 p. 100 de vos heures facturables en raison de vos problèmes d’horaire.
Solution
La solution est de structurer votre temps. Allouez-vous du temps pour donner suite à vos appels téléphoniques, travailler sur vos dossiers, rencontrer des clients, etc. Par exemple, demandez à votre secrétaire de ne pas vous déranger entre 9h et 10h. M. Coles note que lorsque vous êtes toujours disponible, les employés ont moins tendance à penser par eux-mêmes. Demandez-leur de regrouper leurs questions (et de préparer des réponses possibles).
10. Faire des économies de bout de chandelle avec les consultants et consultantes en matière de TI
Comme dans plusieurs autres domaines de la vie, vous « obtenez ce pour quoi vous payez » lorsque vous faites appel aux services des consultants et consultantes en matière de technologie de l’information. Tenter de faire des économies de bout de chandelle avec les services qu’ils offrent pourrait vous coûter plus cher que ce que vous pensez épargner. M. Moon se rappelle un certain client, un cabinet juridique, qui voulait utiliser son propre employé de TI pour aider un consultant externe à mettre au point un service d’automatisation des documents. Malheureusement, cet employé ne connaissait pas vraiment le domaine juridique et on a perdu un temps précieux à lui enseigner des termes juridiques comme « plaignant » et « défendeur ». Le cabinet a finalement payé davantage que si on avait simplement laissé le consultant faire le travail.
Solution
Dans le cas des petits et moyens cabinets juridiques qui comptent jusqu’à 100 employés, employées, il est moins dispendieux d’avoir recours à l’impartition pour votre travail de TI que d’avoir un employé ou une employée de TI à l’interne, conseille M. Moon. Vous pouvez choisir entre un service sur demande ou un service régulier d’entretien et de suivi. Un cabinet composé de cinq avocats et avocates peut s’attendre à payer 500 $ par mois pour un service sur demande; dans le cas d’un service d’entretien préventif, le coût est d’environ 700 $ par mois. Les plus gros cabinets peuvent s’attendre à payer jusqu’à 4 000 $ par mois (le consultant ou la consultante peut être sur place presque tous les jours).
Pour obtenir le nom de consultants et consultantes recommandés, communiquez avec votre représentante ou représentant commercial pour le logiciel de facturation juridique ou de gestion de la pratique.
Janice Mucalov est journaliste pigiste à Vancouver.