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Au cours des derniers vingt ans depuis que la Cour suprême du Canada a rendu l’arrêt Black c. Law Society of Alberta en 1989, qui a ouvert la voie aux fusions de cabinets d’avocats de différentes provinces, les cabinets se regroupent de façon régulière au Canada.
Il y a moins de fusions de ce genre ici qu’aux États-Unis, où il y a eu plus de 70 fusions de cabinets d’avocats en 2007 et plus de 400 fusions de ce genre depuis le début des années 2000. Toutefois, la force motrice de la concurrence mondiale qui a engendré les « mégacabinets », tels les « Seven Sisters » au Canada, le « Magic Circle » au Royaume-Uni et le « AmLaw Top 20 » aux États-Unis, continuera sans doute de prendre de l’essor.
Une question demeure : en regroupant les cabinets d’avocats pour les rendre plus grands, est-ce qu’ils deviennent, du même coup, meilleurs? La réponse dépend souvent du fait qu’il s’agisse d’un fusionnement ou d’une acquisition. Dans le premier cas, il existe, de toute évidence, un accord ou arrangement indiquant que la fusion se fait sur la base d’égalité entre les parties. Dans le deuxième cas, la société qui acquiert l’autre, est normalement plus grande et a le plus d’influence financière. Cette dernière détient alors la plus grande part de contrôle quant aux arrangements et au processus d’intégration. Dans les deux cas, le regroupement ne peut être fructueux que si les parties adoptent systématiquement des stratégies d’intégration et de communication.
Au cours de la procédure de regroupement de cabinets d’avocats ou de la recherche d’une plus grande cohésion au sein de tout cabinet, l’outil le plus utile est la communication face à face entre les avocats lors d’une retraite pour tous les membres du cabinet fusionné.
L’importance de la culture et de la communication
La culture d’un cabinet juridique est le facteur déterminant du succès dont jouira celui-ci. Il est d’une importance primordiale que les gens aiment leur travail et leurs collègues. Les avocats, membres d’un même cabinet, doivent partager un esprit de camaraderie qui jouera un rôle décisif dans l’établissement d’une culture de cabinet commune. Plusieurs facteurs entrent en jeu, dont le partage d’idées et la formation de certains avocats par leurs collègues. Ces derniers sont des éléments cruciaux quant au succès du cabinet d’avocats et de ses membres.
Dans nombre de ces cabinets qui sont le résultat de fusionnement, mais qui demeurent éloignés sur le plan géographique, les associés ne figurent que dans le nom du cabinet. La gestion de ces grands cabinets repose sur les épaules de seulement quelques personnes au sein de la société (le comité de gestion). Les autres associés n’ont souvent presque pas d’interaction à l’extérieur de leurs domaines de pratique.
À moins de communication continue, ouverte et franche entre les associés dans le cabinet ainsi fusionné, et sans l’appui ou le ralliement concernant le plan d’affaires regroupant les cabinets, tôt ou tard, le cabinet se dissoudra, soit en raison du retrait d’associés individuels, soit à cause d’exode en masse et de liquidation formelle. Le résultat final est le même. Il faut exiger que la communication se fasse de façon continue pour garantir que les intentions individuelles ne compromettent pas le plan d’ensemble.
Les réunions renforcent la communication
Une fois que les plans financiers et de marketing du cabinet nouvellement constitué sont élaborés, à la suite de discussions et d’analyse reflétant les objectifs convenus entre associés, une réunion ou une retraite de tous les membres du cabinet est le mécanisme par excellence pour obtenir l’appui de tous les avocats.
De telles retraites rassemblent les avocats du cabinet dans une même pièce où ils discutent d’idées, posent des questions et viennent à accepter la nouvelle situation. Bien que ce genre de rencontre ne soit pas le seul facteur qui assure le succès du cabinet, une démonstration concrète de l’appui manifesté peut témoigner de l’approbation de la nouvelle direction du cabinet. La rencontre des membres du cabinet symbolise la communication si essentielle au succès de la fusion ou de l’acquisition. Faute de communication continue, le rêve initial visant la croissance harmonieuse et collégiale du nouveau cabinet s’effondrera.
La fonction la plus importante de ceux qui s’occupent de la gestion du cabinet d’avocats est la facilitation de la communication continue, afin de s’assurer que les objectifs de chacun soient en harmonie l’un l’autre. Dans le champ du droit du divorce, les avocats reçoivent souvent la plainte suivante de la part de leurs clients (en parlant de leur conjoint): « nous nous sommes écartés l’un de l’autre ». Voilà le résultat d’un manque de communication ouverte et franche au fil des ans. Lorsque les cabinets d’avocats se regroupent, ils ont un besoin semblable de garder les voies de la communication ouvertes et candides.
Les as de la vente du nouveau cabinet, soit la direction et les associés, doivent tous coopérer les uns avec les autres, et tous les autres membres du cabinet doivent leur donner leur appui. Voilà le grand défi de la direction; et la rencontre de tous les membres du cabinet est le mécanisme idéal permettant à la direction de faciliter ce genre de communication.
Les 10 étapes d’une retraite de cabinet réussie
La retraite du cabinet d’avocats présente une occasion unique aux associés, qui ne se connaissent peut-être pas l’un l’autre, de faire face aux enjeux, de changer l’orientation du cabinet, de se concentrer sur le plan stratégique et de parvenir à un consensus.
Par le biais d’une retraite bien conçue pour répondre aux besoins du cabinet, les membres peuvent accomplir plus de choses en quelques jours qu’ils le feraient en s’appuyant sur de grands efforts de communication étalés sur une longue période. Toutefois, le succès n’apparaît pas tout simplement comme par magie. Tout est dans le détail, du moins en ce qui a trait à la planification d’une rencontre efficace. Voici la liste de contrôle comportant les dix étapes de la planification d’une réunion efficace :
- S’assurer de bien comprendre les objectifs de la réunion. Lorsqu’il s’agit de la ratification d’une fusion ou de la création d’une expérience qui rapprochera les membres du cabinet, il faut planifier, entre autres, des activités sociales, des séances de groupes sur la planification stratégique et des séances plénières. Il faut aussi accorder assez de temps pour chacune de ces activités.
- Mettre sur pied un comité organisateur qui a l’autorisation de la direction du cabinet de prendre la planification de la réunion entièrement en main. Le comité devrait comprendre des associés, des avocats et des membres du personnel.
- Élaborer une liste des sujets de discussion et des activités sociales offertes.
- Nommer un sous-comité composé des membres du comité qui prendra en charge chacun des sujets et préparera le matériel de discussion connexe.
- Choisir un chef (qui est membre du comité ou non) qui s’assurera que chacun des sujets sera couvert de façon adéquate à la réunion.
- Décider de ce qu’il faut accomplir et où il sera possible de le faire, ensuite, préparer un budget.
- S’assurer que le comité organisateur dans son ensemble a pensé aux conséquences de considérations « secondaires » qui pourraient contribuer au succès ou à l’échec de la conférence, telles que la présence des conjoints, la gestion de questions soulevées qui ne sont pas à l’horaire et la tenue de dossiers, ainsi que le suivi, à la suite de discussions et de prise de décisions.
- Embaucher un consultant à l’externe afin d’aider à faire les arrangements, faciliter les discussions et encourager la participation des membres du cabinet. Choisir quelqu’un qui aidera le cabinet à atteindre ses objectifs stratégiques et qui partage la philosophie des avocats du cabinet et comprend leurs attentes.
- Rassembler le comité, le consultant et les dirigeants du cabinet après la retraite afin de faire le compte-rendu et évaluer ce qui a été accompli lors de la réunion; fixer des dates pour une discussion plus poussée des sujets comme ceux mentionnés au point 7.
- S’assurer que la direction du cabinet communique immédiatement à tous les membres du cabinet les décisions prises et les consensus atteints durant la retraite.
Ce que l’on peut accomplir par le biais de réunions
Au fil de mon expérience en tant que facilitateur de réunions, j’ai remarqué que les cabinets peuvent accomplir tant de choses lorsque leurs membres sont réunis afin de discuter de problèmes et de préoccupations, tous visant un objectif commun. Les résultats sont normalement aussi encourageants que le cabinet soit établi depuis longtemps ou qu’il soit nouvellement reconstitué. Les deux exemples suivants illustrent bien ce qui peut ressortir d’une telle réunion :
Étude de cas 1 : 8 enjeux simples
Deux cabinets nouvellement fusionnés ont décidé de préparer une conférence à l’intention de tous les associés et, ni l’un, ni l’autre n’avait tenu de telle réunion depuis plusieurs années avant le fusionnement.
Les dirigeants du cabinet étaient inquiets de pouvoir discuter des affaires de façon efficace et productive pendant 15 heures. Le président du cabinet m’a embauché afin de donner des conseils sur la planification avant la conférence. Au cours de plusieurs mois, nous avons travaillé avec le comité planificateur en vue de choisir les sujets de discussion et de décider comment présenter ces derniers. Nous avons aussi suggéré des façons de faire participer les associés en grand nombre.
J’ai eu l’occasion d’assister à la réunion et de partager les différentes façons dont d’autres cabinets ont abordé quelques-uns des enjeux difficiles qui sont ressortis des discussions. À la fin de la réunion, les associés avaient découvert les raisons pour lesquelles ils aimeraient pratiquer le droit avec leurs collègues et avaient élaboré des lignes directrices relatives à huit enjeux auxquels le cabinet faisait face.
Étude de cas 2 : Atténuer le stress engendré par une entreprise en démarrage
Un groupe de 20 avocats a quitté un cabinet juridique établi de longue date, après y avoir travaillé pendant une douzaine d’années, afin de mettre sur pied leur propre cabinet de droit des affaires.
Au moment où ces avocats m’ont embauché pour agir à titre de facilitateur d’une rencontre des membres du cabinet, ils ressentaient du stress relié au démarrage de leur société. Pour ajouter aux multiples enjeux liés au lancement d’une nouvelle entreprise auxquels ils se heurtaient, ils étaient aussi aux prises avec les complexités engendrées par le statu quo inefficace, soit les politiques, les procédures et la mentalité, de l’ancien cabinet.
Ils m’ont demandé de guider leurs discussions en ma qualité de consultant « généraliste » pour les cabinets juridiques. Nous nous sommes appuyés sur ce que d’autres cabinets avaient fait dans des situations semblables pour nous guider afin de faire un tout cohérent des différentes parties éparses du cabinet.
Parce que je ne faisais pas partie du cabinet, j’ai pu évaluer les besoins du cabinet de façon précise et suggérer des solutions, tout en respectant les considérations délicates, implicites et explicites, des associés. Aujourd’hui, ce cabinet est une entité cohésive et efficace et il continue de se servir des réunions du cabinet comme mode d’établissement de consensus.
Une vision et un but communs
La tenue d’une retraite de cabinet afin de créerune vision et un but communs est un moyen utile (mais souvent négligé) de garantir la réussite d’une fusion. Le fusionnement crée un nouvel organisme plus grand qui peut être réparti un peu partout au pays ou même au monde.
C’est souvent un grand défi de maintenir le même degré de collégialité et de consensus qui régnait au sein des cabinets avant la fusion. Toutefois, le manque de consensus et de communication mène à de piètres résultats sur le plan économique et fait des avocats malheureux. Si les membres du cabinet ne sont pas tous certains quels sont les objectifs d’ensemble, ainsi que les buts et les stratégies spécifiques, le cabinet ne jouira donc pas d’une vraie direction et, en fin de compte, pourrait s’effondre. Une réunion des membres du cabinet représente ainsi un bien petit sacrifice pour assurer l’unité si essentielle au succès d’une fusion.
Edward Poll (edpoll@lawbiz.com) est CMC et mentor de procureurs et de cabinets juridiques à Los Angeles pour les aider à devenir plus rentables. Il est l’auteur de Attorney and Law Firm Guide to the Business of Law : Planning and Operating for Survival and Growth, 2nd ed. (ABA, 2002), Collecting Your Fee: Getting Paid from Intake to Invoice (ABA, 2003) et, plus récemment, de Selling Your Law Practice: The Profitable Exit Strategy (LawBiz, 2005).