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Jadis, les avocats apprenaient tout ce qu’il fallait sur la pratique du droit soit par l’expérience, soit grâce aux bons conseils d’un collègue. Cette période est révolue : le milieu exige aujourd’hui davantage d’études et de formation officielles. Les cabinets juridiques envoient les avocats à l’école – et leur adjoignent des coachs – pour qu’ils acquièrent une formation en gestion.
Les écoles de gestion offrent maintenant des programmes de perfectionnement axés sur les professionnels. Aux États-Unis par exemple, la Harvard Business School offre un tel programme, et le College of Professional Studies de l’Université George Washington, en association avec l’Institut Hildebrandt, a récemment créé un certificat de deuxième cycle ainsi qu’une maîtrise d’études professionnelles en gestion de cabinets juridiques.
« Nous vivons une période de grand changement en matière de formation et de perfectionnement en gestion », dit John Rogers, associé directeur du bureau de Halifax du cabinet Stewart, McKelvey, Stirling & Scales dans le Canada atlantique. « Je crois qu’on reconnaît aujourd’hui à quel point la formation est importante pour tous les professionnels, y compris les gestionnaires. »
John Rogers affirme que Stewart, McKelvey a pris des moyens pour s’assurer que la formation du personnel s’insère dans un cheminement de carrière – qu’elle soit obtenue à l’externe ou à l’interne – et insiste sur la valeur d’une formation permanente. « L’éducation et la formation ne sont pas quelque chose qui prend fin à un moment donné, mais qui se poursuit », estime-t-il.
Au sein du cabinet national Davies Ward Phillips & Vineberg, un programme de formation en gestion est offert pour les avocats qui ont été nommés sociétaires – promotion accessible après la cinquième année de pratique. « Notre programme de perfectionnement professionnel démontre l’importance à ce que les gens se comportent en propriétaires à un stade précoce, et notre programme de mentorat va dans le même sens », explique William O’Reilly, associé directeur du bureau du cabinet à Toronto.
Formation de la prochaine génération
Les associés de l’ensemble du cabinet qui sont entre leur sixième et leur onzième année participent chaque année à un programme d’un jour animé par un facilitateur externe. La séance porte sur les questions entourant le travail en équipe, le mentorat, l’intégration, la conservation du personnel et le recrutement. William O’Reilly précise que ce sont les jeunes associés qui déterminent le contenu du programme.
« Les participants apportent une vision de ce que sera le cabinet dans dix ans, ajoute-t-il. Ils disent « Nous prévoyons être les futurs dirigeants du cabinet, alors comme groupe, que devrions-nous en penser? » C’est leur initiative, et ceux qui sont à la tête de cette initiative se rencontrent aussi périodiquement pour développer le programme et discuter d’enjeux pertinents. »
Le cabinet organise de la formation pour ses avocats plus chevronnés tous les deux ans. En 2007, un groupe d’associés dans la quarantaine ou la cinquantaine a participé à un programme de trois jours pour dirigeants « de prochaine génération » dirigé par des professeurs de gestion de Harvard. Les séances adaptées à la pratique et à la culture de Davies Ward procédaient par voie d’études de cas visant divers thèmes pertinents, comme le dilemme producteur-gestionnaire, explique encore William O’Reilly.
Trois membres du cabinet ont aussi suivi un programme d’une semaine de formation en leadership pour professionnels à la Harvard Business School, et un quatrième est inscrit à une prochaine séance. Par ailleurs, comme dans beaucoup de cabinets, de l'assistance professionelle est proposé aux avocats qui connaissent des difficultés.
Des programmes visant les aptitudes fondamentales et le rôle de la culture
Stewart McKelvey envoie depuis longtemps ses cadres supérieurs – y compris gestionnaires de groupes de pratique, responsables de domaines ou de marchés et femmes dirigeantes – à des séminaires de formation. D’ailleurs, le cabinet prépare un programme de leadership, dit John Rogers. Il visera les compétences de base en droit, en gestion de la pratique, en recherche de clients et en leadership, en plus des aptitudes techniques. « En ce qui concerne la gestion de la pratique, nous reconnaissons que certains aspects du perfectionnement et de la formation doivent être confiés à des fournisseurs externes. »
Matthew Lindsay, associé directeur du bureau de Calgary de Fraser Milner Casgrain, affirme que son cabinet n’a pas de programme de formation en leadership en tant que tel. Cependant, le cabinet offre à ses avocats une vaste gamme de programmes éducatifs, en partie par l’entremise de l’« Université Fraser Milner Casgrain », qui propose des cours sur un éventail de sujets, certains sous forme de cours à distance.
Il y a place pour de la formation à l' interne et à l'externe, estime Matthew Lindsay. La formation externe permet d’exposer les avocats aux meilleures pratiques de l’industrie, leur offrant une précieuse occasion de comprendre ce qui se passe à l’extérieur du cabinet. « Mais à l’interne, ajoute-t-il, le contenu est davantage imprégné de la culture du cabinet, donc la formation interne est utile aussi. »
Toutefois, « le critère principal [pour les gestionnaires] est d’être perçu par les associés et compatriotes comme ayant les aptitudes nécessaires à la direction ». Le cabinet engage des consultants pour offrir une formation spécialisée afin de bonifier l’expérience particulière d’un avocat perçu comme un leader du futur.
« Je crois que la formation des dirigeants est un domaine auquel les cabinets juridiques pourraient attacher une plus grande attention à l’avenir. Dans le cadre de notre plan stratégique, nous voulons repérer ceux qui pourraient profiter d’une formation supplémentaire en direction et en gestion. Ce serait sans doute utile pour permettre aux gestionnaires d’effectuer leur travail plus efficacement.
« C’est certainement une question à laquelle je prévois que les cabinets consacreront probablement plus de temps. »
Elizabeth Raymer est une rédactrice pigiste de Toronto.