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Les avocats et avocates sont en affaires pour rendre service à des clients et des clientes. Tant que les mandats sont rentables ou utiles à l’apprentissage de nouveaux avocats, on peut croire en l’opportunité de les mener à terme. La question, cependant, consiste à savoir s’il s’agit d’une cause adéquate. Je crois qu’il existe deux scénarios où l’avocat a pleinement le droit de refuser des clients éventuels ou de cesser d’occuper pour des clients actuels. Dans les deux cas, il s’agit essentiellement d’un jugement d’affaires.
Premier scénario : le client déraisonnable
Il est essentiel, sur les plans tant d’affaires que professionnel, d’obtenir une lettre-contrat d’un nouveau client, énonçant la responsabilité de chacune des parties, pour assurer le succès du rapport professionnel. Vous pourrez plus facilement répondre aux attentes du client et percevoir vos honoraires si la lettre-contrat contient tous les éléments essentiels du mandat. Assurez-vous que vos clients comprennent qu’il s’agit d’une relation bidirectionnelle. L’avocat s’engage à les représenter au meilleur de ses compétences en conformité avec les normes professionnelles, et le client s’engage à communiquer et à coopérer pleinement – ce qui inclut le paiement de toute facture.
Si le client trouve, après avoir pris connaissance de tous les détails, que vous « coûtez trop cher », vous pouvez répondre en affirmant que d’autres clients trouvent leur investissement justifié par les résultats obtenus. Vous ajoutez que vous comprenez ses sentiments et qu’il a toujours le loisir de trouver un autre avocat parce que vos honoraires ne sont pas négociables. Le plus souvent, le client réagira de l’une de deux façons :
- il sera impressionné par vos habiletés de négociateur et voulant être représenté par un avocat coriace et dispendieux, acceptera vos conditions;
- le client quittera mais deviendra une publicité ambulante, disant à qui veut bien l’entendre que vous devez être hautement qualifié parce que vous êtes agressif, dispendieux et ne vous en excusez pas.
Ce processus d’énumérer et de négocier une lettre-contrat permet d’éviter un client aux attentes ou demandes irréalistes qui croit que votre estimation (par rapport au temps, à l’issue ou aux coûts) constitue des garanties et non des estimations éclairées. Une discussion sur les conditions du contrat permettra souvent de découvrir les clients qui, à l’avenir, exprimeront leur irritation devant les retards, se plaindront sans arrêt de tout, demanderont de vous une attention constante ou s’attendront à un accompagnement anormal ou excessif.
Les clients qui ne peuvent ou refusent de discuter ou de s’entendre sur les honoraires ou de payer un acompte devraient être considérés comme suspects. Les clients qui veulent de l’action immédiate et reporter la facture, ou s’obstiner inutilement au sujet des honoraires annoncent peut-être un éventuel différend sur les sommes à payer. (À noter : assurez-vous de bien distinguer entre les clients tatillons et ceux qui négocient avec assurance le meilleur arrangement possible qu’ils honoreront pleinement une fois la lettre-contrat signée). Méfiez-vous aussi des clients :
- qui insistent que leur affaire est « une question de vie ou de mort »; de tels clients deviennent souvent une source d’urgence de dernière minute, au mieux irritante, au pire une occasion de commettre des erreurs sous pression.
- qui utilisent des moyens de pression pour vous convaincre de prioriser leur cause au début du mandat.
- qui démontrent une mauvaise attitude à l’endroit des avocats et du système judiciaire, ou qui disent savoir mieux que l’avocat ce qui doit être fait.
- qui sont incapables d’articuler ce qu’ils attendent de vous.
Refuser de tels clients au départ, avant de les représenter, minimisera le risque de problèmes de perception des honoraires et d’éventuelles plaintes de négligence professionnelle.
Deuxième scénario : le client trop petit… ou trop gros
Une hypothèse statistique appelée le principe Pareto veut qu’au fil des ans, la plupart des résultats (80 %) sont produits par quelques causes (environ 20 %). Appliquant ce principe au marketing des cabinets juridiques, on en déduit que 80 % des revenus d’un cabinet typique proviennent de 20 % de ses clients et clientes – les gros joueurs d’impact.
La perte d’un important client constitue un risque que vous devez transformer en axiome d’affaires – assurez-vous qu’aucun client ne représente à lui seul plus de 10 % de vos revenus. Ainsi, si l’un de vos clients « oublie » de vous payer, ou vous abandonne, vous serez en mesure d’encaisser la perte. J’ai vu trop de cabinets mettre l’accent sur quelques très importants clients et subir de graves dommages quand les honoraires d’un tel client disparaissent – soit à cause de l’insatisfaction du client, d’un changement d’avocat, d’une fusion, d’une récession ou d’autres problèmes imprévus.
Certains cabinets croient qu’un grand nombre de petits clients engendre une plus grande stabilité des revenus. Des études suggèrent cependant qu’il y a disproportion entre les ressources drainées par les petits clients et les revenus qu’ils produisent. Je favorise la recherche de clients plus importants, avec plus d’argent et des défis plus intéressants. Toutefois, cet effort ne doit pas créer une situation où l’on ne conserve que quelques gros clients, au point où le départ de l’un pourrait mettre le cabinet en péril.
Vous pouvez toujours accepter ce risque à court terme, en vous engageant à recruter plus de clients pour que les honoraires provenant du « gros » client représentent une proportion plus faible des revenus du cabinet, sans en réduire les montants.
Quoiqu’il en soit, n’engagez pas de dépenses technologiques ou autres à long terme pour ces gros clients sans une assurance quelconque qu’ils resteront chez vous au moins jusqu’au moment où vous en aurez complété l’amortissement. Une stratégie à long terme fondée exclusivement sur quelques gros clients entraîne presque toujours un désastre.
La vraie leçon sur les clients
La croissance des cabinets se fonde bien sûr sur la clientèle. Les avocats et avocates doivent donc rechercher des clients avec un potentiel de croissance. Quand vous choisissez des clients qui accordent à votre travail une grande valeur, vous êtes en mesure d’augmenter vos honoraires – ou même d’obtenir un pourcentage de la valeur de votre travail. Cela vous permettra de vous éloigner de la facturation horaire pour facturer davantage en fonction de la valeur, ce qui est bien plus payant. C’est un principe simple de commerce 101 – mais un trop grand nombre de cabinets juridiques n’ont pas appris la leçon.
Edward Poll (edpoll@lawbiz.com) est CMC et mentor de procureurs et de cabinets juridiques à Los Angeles pour les aider à devenir plus rentables. Il est l’auteur de Attorney and Law Firm Guide to the Business of Law : Planning and Operating for Survival and Growth, 2nd ed. (ABA, 2002), Collecting Your Fee: Getting Paid from Intake to Invoice (ABA, 2003) et, plus récemment, de Selling Your Law Practice: The Profitable Exit Strategy (LawBiz, 2005).