Chère Advy,
Mon organisation évolue rapidement dans l’intégration d’outils d’IA générative en tant que ressources de bureau normalisé, et la direction a hâte que les employés les adoptent à grande échelle. En conséquence, notre équipe juridique reçoit constamment des questions sur différents outils, sur la gouvernance des données et sur les risques associés à l’utilisation de l’IA générative, sans compter la charge de travail déjà exigeante.
En tant que gestionnaire, je veux éviter l’épuisement professionnel que pourraient entraîner ces responsabilités supplémentaires au sein de mon équipe, tout en aidant l’organisation à mettre en place des politiques et des mécanismes de contrôle appropriés. Pouvez-vous me donner des moyens efficaces de soutenir mon équipe lorsqu’on leur demande d’assumer un éventail de nouvelles responsabilités dans le cadre de leurs fonctions?
Sincèrement,
Gérer-la-surcharge
Cher Gérer-la-surcharge,
À un certain niveau, ce flux de questions est à peu près le même avec lequel vous, et probablement de nombreux juristes, devez régulièrement composer. Les questions comme « En quoi la loi limite-t-elle mon utilisation de blank? » ou « Quels sont les risques liés à l’utilisation de blank? » ne sont pas exactement nouvelles dans le milieu du droit. Puisque ces types de questions ne sont pas intrinsèquement uniques, certaines des stratégies que vous avez utilisées par le passé pour gérer le stress continueront d’être viables pour vous et pour votre équipe, même si le sujet des questions est peut-être nouveau.
Selon votre emploi du vocabulaire « organisation » et « notre équipe juridique », je déduis que vous dirigez le service juridique d’une entreprise ou d’un organisme public, et non d’un cabinet privé. Cette hypothèse motive certains de mes commentaires ci-dessous. Si je me trompe et que vous parlez de l’environnement d’un cabinet juridique, pardonnez-moi cette hypothèse.
Vous mentionnez que votre équipe est confrontée à un flot incessant de questions sur « différents outils ». Votre groupe est-il sollicité pour se procurer ces outils? Les questions portent-elles uniquement sur la façon dont votre entreprise ou organisation les utilise? Il peut être utile d’examiner attentivement la portée de ce que vous et votre équipe êtes invités à faire. Le manque de clarté quant à ce que l’on attend de vous et ce qu’on appelle souvent la « dérive de la mission » ou l’expansion inconsciente du mandat de quelqu’un peut être un facteur important menant à l’épuisement professionnel chez les personnes que vous supervisez. Il serait utile pour votre équipe que vous obteniez des directives claires sur leurs responsabilités réelles. Dans la mesure où on leur demande de faire des choses en dehors de leur formation et de leur expertise, il pourrait être utile de faire appel à une expertise extérieure.
Il se peut qu’en plus d’un manque de clarté par rapport à ce que les membres de votre équipe sont censés faire, ils ne sachent pas non plus quand ils sont censés faire le nouveau travail axé sur l’IA. Les questions qui leur ont été posées sont-elles urgentes? Il faut très peu de temps pour rédiger un courriel ou envoyer un message interne sur Slack qui répondent à des questions sur les politiques et les mécanismes de contrôle, mais dans quels délais les personnes qui posent des questions attendent-elles des réponses? Il y a de fortes chances que votre équipe surestime l’urgence de plusieurs ou de toutes ces demandes.
Le meilleur remède au fait de surestimer l’urgence des demandes est de demander à quel point elles sont urgentes. Nous avons tendance à formuler l’idée de « limites » comme quelque chose qu’un individu fixe et auquel il ne s’ajuste jamais pour répondre aux réalités changeantes. Cependant, être capable d’adapter les limites personnelles et de les réaffirmer quand quelqu’un les franchit peut devenir tout aussi important que de les créer en premier lieu. Il est possible que la question soit vraiment si importante et si urgente qu’elle justifie que la personne qui la reçoit laisse tomber toute autre tâche ou reste tard au bureau (ou pas), mais vous ne savez pas à quel point quelque chose est vraiment urgent avant de vous informer. Communiquer clairement l’urgence peut s’avérer essentiel pour gérer la détresse que ces questions engendrent chez les membres de votre équipe.
Je constate aussi dans votre lettre que les responsabilités (peut-être mal définies) des personnes avec qui vous travaillez s’ajoutent à leurs responsabilités habituelles. Si l’entreprise attend une expertise dans les réponses aux questions posées à votre équipe, il serait sage de nommer une ou plusieurs personnes pour agir comme des champions ou spécialistes de la mise en œuvre d’outils d’intelligence artificielle dans votre milieu de travail. Les tâches non liées à l’IA assignées à ces spécialistes devraient être réduites ou éliminées afin qu’ils puissent réellement accorder toute leur attention à la question sur laquelle ils sont invités à travailler. Si ces questions sont importantes pour l’organisation, il est tout aussi important de permettre aux gens de développer l’expertise dont ils ont besoin pour y répondre adéquatement.
Une autre source de stress pour votre équipe peut être la nature de l’intelligence artificielle elle-même. Les juristes et autres professionnels avec lesquels vous travaillez font face à la possibilité très réelle que l’outil qu’ils aident à mettre en œuvre les remplace un jour. Même si l’entreprise n’a pas l’intention de s’engager dans cette voie, il est compréhensible que les travailleurs se méfient de cette possibilité. Le New York Times a récemment publié un long article sur la mesure dans laquelle il est démoralisant pour les travailleurs de contribuer à rendre leur propre poste inutile et sur la difficulté qu’ont les entreprises à gérer ces situations.
Il n’y a pas de solution simple à ce problème. Les travailleurs ne seront pas réconfortés par les paroles rassurantes qui sont faciles à donner pour un gestionnaire. Faites preuve d’un maximum de franchise et d’honnêteté sur les plans de l’entreprise en matière d’intelligence artificielle et de sécurité d’emploi, et soyez aussi franc que vous pouvez par rapport à ce que vous ne savez pas. Tenez-les informés des changements apportés à ces plans. Ils doivent pouvoir vous faire confiance. La question pour eux consiste à savoir s’ils peuvent continuer à gagner leur vie. Leur anxiété est donc compréhensible.
En tant que dirigeant, votre équipe se tournera vers vous pour gérer ces angoisses. Que faites-vous pour prendre soin de vous face à ce changement déconcertant? Soyez ouvert sur ce que vous faites vous-même pour gérer votre anxiété face à l’avenir. Si vous bénéficiez de conseils ou de services d’encadrement, partagez-les avec votre équipe et encouragez-les à en faire de même.
Rappelez-vous que de l’aide confidentielle gratuite sous forme de counseling professionnel est à votre disposition. Selon l’endroit où vous habitez, il peut s’agir de soutien par les pairs, d’encadrement et de plusieurs autres ressources offertes par votre programme d’aide aux juristes. Vous feriez bien de rappeler à votre équipe ce qui est à leur disposition. Les responsabilités qu’assume votre équipe ne devraient pas être insupportables au point de mener à l’épuisement professionnel et à un départ prématuré du travail.
Prenez bien soin de vous,
Advy
