Chère Advy,
Je suis un associé au sein de mon cabinet et je fais de mon mieux pour servir de modèle lorsqu’il est question du comportement que je souhaite voir au bureau, ce qui comprend tout ce qui touche à la santé physique et mentale. Je tiens à m’assurer que nos juristes et nos professionnels du droit comprennent que leur bien-être est une priorité et qu’il ne s’agit pas seulement de belles paroles. Voici le problème : un collègue qui est aussi un associé du cabinet est mal à l’aise lorsque je parle de bien-être avec le personnel. Il fait souvent des commentaires et des blagues spontanés quand je fais preuve de compassion ou quand je partage des expériences personnelles. Bien que je ne prenne pas ses remarques personnellement, je vois bien que ses commentaires exercent une véritable influence sur les employés, qui se montrent moins disposés à parler et qui semblent se refermer un peu par la suite. Je veux aborder la question délicatement avec mon collègue, car je le soupçonne d’avoir lui-même eu à composer avec de tels problèmes et je crois que ses commentaires sont un mécanisme de défense.. Pouvez-vous suggérer des moyens de remédier à la situation?
Sincèrement,
Dilemme-délicat
Cher Dilemme-délicat,
Merci de faire votre part pour améliorer la façon dont votre cabinet soutient la santé mentale et le bien-être de ses employés!
Vous avez remarqué les commentaires de cet associé et l’effet qu’ils semblent avoir sur le personnel et les juristes de votre bureau qui tentent de partager avec plus d’ouverture leurs états d’esprit. Vous avez raison de dire qu’il est important d’essayer de résoudre le problème avant que ses actions ne sabotent tous vos efforts et ceux de votre cabinet pour faire de votre bureau un meilleur endroit où travailler. Les gens ont déjà du mal à demander de l’aide. En fait, nous semblons programmés pour éviter de demander de l’aide aux autres (lien en anglais seulement) même lorsque nous en avons besoin, ce qui décourage les gens de demander de l’aide et aggrave un problème qui est déjà important.
Avant de vous adresser à votre collègue à ce sujet, essayez de vous entretenir avec les juristes qui, comme vous l’avez observé, sont devenus moins ouverts après avoir entendu les commentaires de cet associé. Posez des questions ouvertes. Ne faites pas de lien entre vos questions et les commentaires de votre associé, car bien que vous ayez remarqué une corrélation entre ce qu’il dit et les changements d’attitude, vous n’avez pas encore la certitude que ses commentaires sont réellement la cause de ces changements. Il est possible que plusieurs facteurs suscitent la réticence des gens à faire preuve d’ouverture sur leur état d’esprit, et le comportement de cet associé n’est peut-être qu’une partie de la réponse. Il est même possible qu’il n’y ait aucune relation entre les commentaires que vous évoquez et la volonté des employés d’aller chercher de l’aide lorsqu’ils en ont besoin. Mentionnez aux personnes à qui vous parlez à quel point il est important pour vous de faire de votre cabinet un endroit accueillant qui les soutient, et précisez que vous voulez savoir ce que vous pourriez faire de plus. Demandez-leur les changements qu’ils aimeraient voir apporter au sein de l’équipe.
Supposons, pour les besoins de cette chronique, que votre hypothèse est correcte et que ce sont les commentaires de cet associé qui poussent les juristes et le personnel à se fermer par rapport à leur bien-être. Que faites-vous maintenant?
Quelqu’un doit avoir une conversation difficile avec cet associé.
Je dis délibérément que « quelqu’un » doit d’avoir cette conversation. Réfléchissez à la personne qui, dans votre cabinet, a la meilleure relation avec cet associé. C’est peut-être vous, c’est peut-être quelqu’un d’autre. Vous mentionnez que vous pensez que cet associé réagit de cette façon en raison de sa propre expérience avec des problèmes de santé mentale. Cela signifie qu’il peut être délicat de l’approcher par rapport à ses propos. Il est même possible qu’il pense soutenir le travail que vous tentez d’accomplir, et non pas qu’il y nuise. Il y a donc une chance qu’il soit sur la défensive quant à ce que vous remarquez. Il est très important de choisir la bonne personne pour avoir cette conversation.
Pour obtenir plus de conseils sur la façon d’avoir des conversations difficiles avec vos collègues sur des problèmes de santé mentale, jetez un coup d’œil à une ancienne chronique « Chère Advy ». J’emprunte un peu de contenu de cette chronique. Cependant, en plus de choisir la bonne personne pour aborder cet associé, souvenez-vous de ce qui suit :
- Préparez-vous à une mauvaise réaction.
Vous abordez un thème délicat ici. Si vous avez raison et que l’associé a lui-même eu des problèmes de santé mentale, soulever la façon dont ses commentaires nuisent aux autres au sein du cabinet peut le choquer. La stigmatisation entourant la maladie mentale est si répandue dans notre société que la plupart d’entre nous intériorisent certaines attitudes négatives, même si nous possédons une expérience directe par rapport à leur normalité. Cet associé a peut-être besoin de changer son attitude, mais ce n’est pas sa faute s’il intériorise cette stigmatisation. Nous l’avons tous fait.
Ne vous attendez pas à un mea culpa et à un engagement à faire mieux. Attendez-vous à ce qu’il rejette ce que vous avancez lorsque vous aborderez la question. Rappelez-vous, cependant, que votre objectif est d’amener cet associé à modifier son comportement. Peu importe ce qu’il dira lors de cette conversation, c’est ce qu’il fait (ou s’abstient de faire) par la suite qui compte. Il ne reconnaîtra peut-être jamais que vous avez raison. Qu’il en soit ainsi. Si son comportement change, alors la conversation en aura valu la peine.
C’est une bonne idée de rencontrer un conseiller compétent pour vous-même. L’associé pourrait vous dire des choses qui vous feront mal. Il n’y a rien de mal à prendre un rendez-vous de manière proactive pour en discuter avec quelqu’un qui peut vous aider. Vérifiez auprès du programme d’aide aux juristes de votre région pour obtenir une aide professionnelle gratuite.
- Ne vous attendez pas à résoudre le problème en une seule conversation.
Comme je l’ai dit plusieurs fois dans cette chronique, la persuasion est un processus à long terme. Vous visez à changer des habitudes qui peuvent être profondément enracinées. Votre première conversation, comme mentionné, pourrait ne pas bien se passer. Il est possible que l’associé n’assimile pas grand-chose de ce que vous direz parce que sa réaction initiale sera d’être sur la défensive.
La chose la plus importante que vous pouvez faire est de lui faire comprendre que vous êtes disposé à en parler à nouveau, et ensuite de tenir cette promesse en vous rendant disponible. Cela pourrait se traduire par de nombreuses conversations courtes sur le problème plutôt qu’une seule longue discussion.
Avant de dire : « je n’ai pas le temps pour ça », souvenez-vous de votre objectif global. Vous essayez d’améliorer la culture de votre entreprise. Savez-vous ce qui s’avère très utile lorsque vous avez un tel objectif? Les alliés. Un allié est quelqu’un qui écoute ce que vous avez à dire au sujet de la santé mentale et du bien-être au travail. C’est quelqu’un qui apporte une contribution à cette discussion, même si cette contribution est imparfaite. Vous avez l’impression que cette personne a directement vécu une expérience et qu’il sait ce qui se passe lorsque nous ne maintenons pas une bonne santé mentale. Cette personne a le potentiel de vous aider à atteindre l’objectif que vous tentez d’atteindre. Le temps que vous passez à discuter avec cet associé peut être un investissement dans la création d’un mouvement plus solide pour changer la façon de travailler de votre cabinet.
Puisque nous parlons de donner aux gens des occasions de ne pas perdre la face en changeant la façon dont ils interagissent avec leurs collègues, considérez les nombreux programmes de formation susceptibles d’aider toutes les personnes avec qui vous travaillez à devenir plus réceptives et positives en matière de santé mentale. Certains programmes d’aide aux juristes proposent des formations et offrent du soutien dans ce domaine, et il vaut la peine de s’informer. Vous n’avez pas à faire tout cela sans aide. Parmi les avantages d’une formation externe, un atelier ou un autre programme peut aider les gens à acquérir de nouvelles compétences et habitudes sans avoir l’impression d’être ciblés.
- Dans la mesure du possible, abordez votre collègue en personne.
Trouvez une façon confortable (ou presque confortable) d’aborder ce sujet en personne. Assurez-vous de donner à l’associé la possibilité de mettre fin à la conversation s’il sent qu’il doit le faire. Ne le coincez pas dans son bureau. Si, lors de votre première discussion, il doit quitter la pièce, laissez-le faire.
Si vous avez réussi à transmettre le message que vous êtes ouvert à une autre discussion et qu’il demande une seconde conversation, envisagez d’aller vous promener à l’extérieur avec lui si le temps le permet. Marcher côte à côte est moins conflictuel, et le mouvement physique fait des merveilles en nous ouvrant à de nouvelles idées (lien en anglais seulement). Entamer la conversation à l’extérieur, ou au moins loin du bureau, rassure également l’associé, car il constate que vous ne tentez pas de le mettre dans l’embarras devant des collègues.
- Soyez ouvert à d’autres idées et écoutez le point de vue de votre collègue.
Il est impossible de savoir quelles sont les intentions de cet associé lorsqu’il dit ces choses que vous mentionnez. Tout ce que vous savez, c’est que ce qu’il dit semble neutraliser les efforts que vous déployez pour créer un milieu de travail plus sain. Il nuit à l’environnement de bien-être du bureau.
Il ne comprend peut-être pas à quel point son statut dans le cabinet a une incidence sur la façon dont les messages qu’il envoie sont reçus par les juristes et employés moins anciens. Ce qu’il peut percevoir comme des blagues inoffensives peut avoir un effet sérieux, beaucoup plus qu’il ne le réalise, sur les gens qui savent que cette personne a son mot à dire sur leur carrière.
Votre objectif immédiat est de changer la façon dont cette personne interagit avec les autres au sein du cabinet lorsqu’il s’agit de bien-être. Faites preuve d’ouverture et de curiosité par rapport à ce que pense cette personne. Pense-t-il qu’il y a un écart de génération entre la façon dont les gens de son époque abordent la santé mentale en milieu de travail et la façon dont les membres plus jeunes de la profession le font aujourd’hui? La réalité est que ces employés subalternes font partie de votre cabinet. Ainsi, le fait qu’il ait remarqué une différence générationnelle est une occasion d’explorer comment combler cet écart. Pense-t-il utiliser la méthode douce, mais ferme, avec ces juristes qui comptent moins d’ancienneté? Autrement dit, croit-il les aider en les exposant à une dure réalité à laquelle il croit qu’ils doivent s’adapter? C’est l’occasion d’explorer comment cette impulsion d’aider les autres à s’adapter à des réalités difficiles peut être canalisée de façon plus constructive.
Écoutez une fois; écoutez deux fois; écoutez un peu plus. Cette personne vous donne des idées sur la façon d’accomplir le changement que vous souhaitez qui s’opère dans votre lieu de travail.
Prenez bien soin de vous.
Advy