Note de l’éditeur – Le mot « budget » vous donne-t-il envie de prendre vos jambes à votre cou? Il est vrai qu’établir un budget peut sembler accablant et effrayant — mais il en va de même de la perspective de ne pas atteindre ses objectifs financiers. Dans l’article qui suit, le spécialiste en cabinets d’avocats Richard Puzo, CPA, passe en revue les principes de base de la budgétisation dans un contexte de pratique juridique et montre comment évaluer les besoins de votre cabinet pour élaborer un plan financier adaptable qui fournira d’excellents résultats.
Introduction
La budgétisation a habituellement lieu après l’établissement d’un plan d’affaires. Un plan d’affaires détermine les différents objectifs que le cabinet désire atteindre, et un budget fournit une prévision des résultats financiers de ce plan. Des études ont montré que les entreprises qui établissent des plans d’affaires et des budgets réalisent une proportion beaucoup plus grande de leurs objectifs.
Pour administrer vos affaires avec succès, vous devriez élaborer un budget au début de chaque année.
Pour commencer
Pour administrer vos affaires avec succès, vous devriez élaborer un budget au début de chaque année. Selon la taille du cabinet, vous devriez contrôler et ajuster périodiquement le budget tout au long de l’année. Les gros et très gros cabinets considèrent habituellement que mettre à jour régulièrement leur budget (aux mois, aux trimestres ou aux six mois) permet à l’administration d’apporter les « correctifs de mi-parcours » nécessaires pour éliminer les surprises ou les importantes variations qui surviennent avec un budget fixe.
Dans l’élaboration d’un budget en bonne et due forme, il faut :
- prévoir les honoraires;
- prévoir les coûts relatifs au personnel; et
- prévoir les frais d’exploitation.
Il y a deux manières de préparer un budget. Vous pouvez le faire en fonction de vos connaissances et de votre perception du volume de travail potentiel de votre cabinet pour l’année à venir. Ou vous pouvez aller chercher de l’information supplémentaire auprès des employés : les avocats du cabinet vous aideront à mieux prévoir les honoraires, et les administrateurs, à mieux prévoir les dépenses (cette seconde approche est la plus efficace).
Les honoraires
Prévoir les revenus de l’année qui débute implique une estimation du volume de travail (tâches récurrentes et non récurrentes) pour les clients existants et une évaluation du volume de nouveau travail généré par les clients qui s’ajouteront en cours d’année.
Vous pouvez évaluer le montant total des honoraires pour les clients existants en demandant aux avocats d’évaluer les heures de travail et la quantité d’employés qui seront nécessaires durant l’année, et de prévoir le degré de réalisation probable de chaque dossier à la fin de l’année.
Les avocats de chacun des champs de pratique du cabinet peuvent soumettre ces estimations dans le cadre du processus annuel de planification; en additionnant les résultats provenant de chacun des groupes, vous obtiendrez des chiffres à l’échelle du cabinet. Si vous ajoutez à cette information une estimation, effectuée par l’administration, des taux de facturation des heures prévues pour l’année, vous obtiendrez une estimation des honoraires à toucher pour les clients existants.
L’estimation des honoraires des nouveaux clients implique les mêmes variables que l’estimation des honoraires des clients existants. Ces variables comprennent les heures de travail, les taux de facturation et les degrés de réalisation. Les heures sont évaluées en fonction du jugement subjectif des associés. Par conséquent, les heures estimées pour les nouveaux clients sont très imprécises. Une telle évaluation des heures pour les nouveaux clients est basée sur des facteurs touchant la capacité du cabinet à accroître sa pratique. Ces facteurs incluent l’environnement économique actuel, les plans stratégiques d’expansion ou de réduction du cabinet pour chaque champ de pratique, les efforts prévus de développement, la capacité du cabinet à absorber du nouveau travail, la pression de la concurrence, et les performances passées du cabinet relativement au nouveau travail généré chaque année.
Les coûts relatifs au personnel
Pour budgéter les coûts relatifs au personnel, il faut prévoir trois types de coûts :
- la rémunération versée aux employés qui facturent autres que les associés;
- le salaire du personnel administratif; et
- les avantages sociaux et autres coûts relatifs au personnel.
Prévoir la rémunération versée aux employés qui facturent autres que les associés nécessite qu’on détermine le nombre d’employés que le cabinet désire maintenir, ainsi que le taux de rémunération de chaque employé.
Vous devez d’abord prévoir le total des heures facturables du personnel pour l’année à venir et la portion attribuable aux associés. Vous en déduisez alors l’estimation des heures facturables des autres catégories d’employés qui facturent et le nombre d’employés juridiques nécessaires pour abattre le volume de travail prévu. Les taux de rémunération des employés qui facturent pour l’année à venir sont souvent déterminés par un comité d’associés qui établit un taux de rémunération pour chaque catégorie d’employés juridiques selon le niveau d’expérience. Le montant de la rémunération est ainsi déterminé pour chaque employé dans chacune des catégories.
Évaluer les salaires du personnel administratif nécessite une détermination du nombre d’employés pour chaque département administratif selon les besoins du cabinet et le nombre de ses avocats, une détermination du salaire de chacun des membres du personnel administratif, et une détermination des coûts totaux récupérés en facturant directement aux clients le travail de secrétariat, de traitement de texte et autres tâches administratives pertinentes.
Évaluer les avantages sociaux nécessite une détermination du nombre d’avocats et d’employés administratifs éligibles pour chaque avantage, et une détermination du niveau d’avantage offert par le cabinet pour l’année à venir et ainsi du coût par employé de chaque avantage.
Les frais d’exploitation
Pour prévoir les dépenses d’exploitation, vous devez évaluer les quatre types de coûts suivants :
- les coûts d’occupation;
- les frais d’exploitation des bureaux;
- les activités professionnelles; et
- les dépenses d’affaires générales.
Lorsque vous estimez les coûts d’occupation, vous devez déterminer l’espace requis pour l’année à venir, déterminer le coût par pied carré de cet espace, et déterminer les coûts connexes (c’est-à-dire l’électricité et autres services de base, le loyer commercial et les taxes d’occupation, et l’amortissement des améliorations locatives). L’espace requis est habituellement déterminé par la taille du personnel travaillant dans les bureaux du cabinet.
Évaluer les frais d’exploitation des bureaux nécessite de déterminer le niveau d’utilisation de l’équipement et du matériel du cabinet, et de prévoir la portée de la récupération des frais réalisée en facturant directement aux clients l’utilisation d’une partie de cet équipement (comme les services de reproduction).
Lorsque vous évaluez les coûts des activités professionnelles, vous devez déterminer le nombre d’avocats dont vous aurez besoin dans l’année à venir, et déterminer la proportion des coûts des activités professionnelles remboursée aux avocats.
Au moment d’évaluer les dépenses d’affaires générales, vous devez prévoir le degré d’exploitation des services administratifs du cabinet (par exemple : le téléphone, la bibliothèque, la messagerie, la reproduction graphique, etc.), prévoir le degré de récupération des coûts réalisée en facturant ces services directement aux clients, prévoir le degré d’utilisation des services externes (par exemple : les services professionnels, le marketing et les relations publiques, les assurances, les intérêts sur les emprunts et les dons de charité), et calculer une estimation des taxes d’affaires et des exemptions applicables au cabinet.
Conclusion
En somme, pour maximiser les avantages d’un budget, vous devez le contrôler au moment opportun et le laisser réagir aux variations. Le budget peut changer tout au long de l’année, mais ne laissez pas cela vous décourager. En réagissant à l’environnement commercial actuel et en vous donnant des objectifs budgétaires, vous pourrez apporter les ajustements nécessaires pour réaliser les objectifs financiers de votre cabinet.
Droit d’auteur 2006 Richard Puzo. Tous droits réservés.
Richard Puzo, CPA, est associé directeur chez J.H. Cohn s.r.l.. Depuis son entrée chez J.H. Cohn, Me Puzo s’est spécialisé dans le soutien à la pratique juridique individuelle, l’administration des cabinets d’avocats et autres questions touchant la profession, de même que dans l’administration des cliniques médicales et les questions touchant leur situation particulière. Il a travaillé comme conseiller sur des questions touchant la comptabilité, les affaires et l’exploitation, et ce, tant auprès de sociétés cotées en bourse que de sociétés fermées. Vous pouvez communiquer avec Me Puzo par courriel à l’adresse rpuzo@jhcohn.com, ou par téléphone au 877-704-3500.
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