Vous les rétribuez royalement et ils vous quittent?

Au cours des premières semaines de l'an 2000, les salaires versés aux avocats salariés dans certains grands cabinets américains ont augmenté de 40 % à 50 %. Ce phénomène a fait les manchettes du New York Times , selon lequel ces hausses avaient originellement pour but de juguler la vague de départs des salariés vers des postes de cadres dans les entreprises naissantes de la Silicon Valley. Des cabinets ont suivi le courant dans d'autres villes étant donné que des entreprises de toutes sortes, poussées par l'essor économique, tentent de recruter des cadres.

Cependant, il est rare qu'un salarié quitte son cabinet pour une question d'argent. Les salariés expriment avec de plus en plus de force le mécontentement que leur inspirent presque tous les aspects de leur vie professionnelle. Les gestionnaires de cabinets juridiques s'arrachent les cheveux pour trouver la solution à cette vague de dépression pour, en bout de ligne, conserver leurs meilleurs éléments. Force est de constater que bon nombre de cabinets ont négligé d'enquêter et de s'arrêter sur les causes de cette crise du moral à l'interne. Les cabinets ont plutôt choisi, comme le prouvent les augmentations de salaires, de résoudre le problème à coups de dollars.

Et cette tendance mènera inévitablement à une hausse de la facturation, qui s'avérera dramatique pour certains cabinets. Certains clients devront payer des honoraires exorbitants tandis que d'autres seront épargnés, ce qui amplifiera les rapports d'opposition avec une partie de la clientèle. Dans maints cabinets, une grande partie des salaires en hausse sera assumée par les associés, ce qui créera sans nul doute un climat de tension jamais égalé auparavant.

Les avocats salariés finiront par en supporter eux aussi le fardeau car on s'attendra à ce qu'ils augmentent leur nombre d'heures facturables à un point extrême, intensifiant par le fait même l'exode. Et, en fin de compte, personne n'y gagnera.

Les cabinets pris dans cette vague de dépenses pourraient bien tirer des leçons du passé. Comme l'article paru dans le Times le souligne, nombreux sont les grands cabinets juridiques qui, sur les deux côtes américaines, ont augmenté les salaires de leurs avocats de 30 % ou plus au cours de la dernière décennie. Et pourtant, les salariés continuent de muter d'un cabinet à l'autre, et on assiste à un taux de roulement sans précédent, pouvant aller jusqu'à 75 % dans certains cabinets.

Ironiquement, les cabinets frustrés qui dépensent des fortunes en salaires doivent en même temps assumer les coûts élevés de ce roulement de personnel, dont on estime qu'ils s'élèvent à plus de 250 000 $ par avocat salarié dans les grands cabinets des régions métropolitaines.

Que se passe-t-il donc? Les cupides membres de la génération X refusent-ils de « payer leur dû »? Si un surcroît d'argent n'apporte pas la solution, comment les cabinets réussiront-ils à satisfaire les revendications de leurs salariés?

Une fois qu'ils auront compris l'influence des tendances du marché sur les méthodes de recrutement, de conservation et de rétribution des avocats salariés, ils découvriront nécessairement de meilleures techniques pour les satisfaire. Les cabinets doivent tout particulièrement s'attarder au système actuel d'avancement à l'ancienneté car ce système inflexible est incapable de tenir compte du fait que les salariés ne se développent ni ne produisent selon les mêmes critères et au même rythme.

Que cherchent les avocates et les avocats salariés?
Le marché libre du capital intellectuel étant en pleine expansion, les cabinets juridiques devront offrir des réponses plus que satisfaisantes à la question que ne manqueront pas de poser leurs postulants, à savoir : « En quoi votre cabinet peut-il nous inciter à y consacrer nos talents jour après jour? »

Les salariés savent exactement ce qu'ils attendent de leurs futurs employeurs, qu'ils sortent tout droit de la faculté de droit ou qu'ils proviennent d'un autre cabinet. Cette liste des attentes résume les qualités qui les attirent vers des organisations en particulier et les incite à y rester :

1. Un sentiment d'appartenance à une organisation, plutôt que de faire partie d'une structure souple, dont les objectifs sont clairement formulés et qui connaît sa place exacte au sein du marché.
2. Une définition précise de son rôle au sein de l'organisation.
3. Le sentiment que son rôle est reconnu, respecté et apprécié à sa juste valeur.
4. Une profusion de tâches hautement qualifiées et intéressantes, caractérisées par leur diversité et la possibilité de travailler sur des dossiers importants ou avec une clientèle prestigieuse.
5. Des associés parmi les plus brillants et les plus compétents, rusés et ayant des intérêts en dehors de leur travail et la possibilité de travailler avec d'autres salariés brillants, compétents et hautement motivés.
6. Un salaire concurrentiel.
7. Un engagement aussi profond envers le travail pro bono que pour le commercial dans un environnement libéral, tolérant et ouvert à la diversité.
8. La possibilité d'obtenir des références susceptibles de faire progresser sa carrière, quelle que soit la durée de son affectation.
9. Un équilibre judicieux entre vie professionnelle et personnelle.
10. Un niveau de responsabilités supérieur et vite atteint, la voie rapide pour devenir un excellent juriste.
11. Des services d'orientation, de mentorat et d'apprentissage qui contribuent à la formation continue de l'avocat.
12. Une atmosphère détendue et des relations amicales avec les associés.

Cette liste montre clairement que l'argent n'est pas le souci principal des avocats et que des salaires mirobolants et des grosses primes n'améliorent en rien le moral des salariés, ni ne les incite à rester. Et même si on leur propose un régime salarial des plus compétitifs, nombreux sont les avocats salariés à proclamer qu'ils échangeraient volontiers leur paye contre la possibilité d'exercer davantage de contrôle sur leurs vies professionnelle et personnelle.

Pourquoi cela? Parce que l'argent n'achète pas l'estime de soi.

Néanmoins, les cabinets persistent à faire des offres salariales alléchantes comme méthode principale de motivation, même s'ils en constatent l'inefficacité. En réalité, ce moyen a des retombées négatives sur le moral du personnel visé dans la mesure où il véhicule l'idée pernicieuse qu'en l'engloutissant sous l'argent, on évacue facilement un problème.

Pourquoi l'argent n'est-il pas un facteur motivant?
Des hausses de salaires exorbitantes en vertu du système d'avancement en fonction de l'ancienneté ne donnent pas l'effet escompté parce que les avocats ne se plaignent pas de leurs salaires, mais du système lui-même. Un cabinet juridique recrute des avocats salariés en leur promettant de jouer un rôle convenant à un professionnel motivé et apte à s'occuper des affaires de la clientèle et à conclure de nouveaux contrats.

En se fiant uniquement au critère de l'ancienneté pour décider de leur avancement, les cabinets avaient jusqu'à ce jour réussi à convaincre de jeunes juristes brillants et au potentiel indéniable de s'engager pour une période de six à neuf ans à faire preuve d'une loyauté obligatoire, infaillible et absolue, avant de leur accorder éventuellement le droit de revendiquer un véritable statut professionnel au sein de la hiérarchie du cabinet.

Cependant, dans un marché dynamique, caractérisé par une foule d'entreprises avides de recruter leur potentiel et leurs compétences, les salariés ne peuvent qu'être déçus par l'intransigeance de ce système. Et les offres salariales alléchantes ajoutent au climat de démoralisation puisque la durée de leur engagement détermine automatiquement et exclusivement la rémunération qu'ils recevront.

Ce modèle d'entreprise ne fonctionne plus et n'a jamais été en fait une véritable réussite. Il ne faut donc pas s'étonner que les avocats salariés se sentent indignés et offensés, et non pas sous-payés, lorsqu'ils franchissent les portes de cabinets comptables, d'institutions financières et de clients qui leur offrent des marques de respect et des possibilités d'avancement professionnel indépendamment de leur ancienneté. Les cabinets qui mettent l'accent sur les talents des avocats salariés seront ceux en mesure de les attirer, de les conserver et de les motiver.

Élaborer un système
Les programmes de recrutement et de conservation doivent pouvoir satisfaire les attentes légitimes des avocats salariés.

Les associés à l'origine de la stratégie d'un cabinet, y compris les gestionnionnaires, devraient jouer un rôle déterminant dans l'élaboration de ce programme en fixant des normes relatives aux compétences ou au profil des candidats potentiels, normes que les associés doivent respecter en ce qu'elles leur permettent d'identifier des postulants intéressants et de déceler chez leurs salariés les compétences qu'ils espèrent cultiver au profit de l'individu, du cabinet et de la clientèle.

C'est aussi une manière de transmettre à la clientèle le message suivant : « Nous vous facturons des taux plus élevés en raison de la compétence hors du commun de certains de nos avocats, et la qualité de leurs services justifie ce tarif ». Hélas, le message qui ressort actuellement est plutôt : « Nous sommes contraints de leur verser des salaires plus élevés, donc de vous facturer en conséquence, et ce, afin que les associés puissent maintenir leurs revenus au même niveau. »

Les cabinets juridiques doivent tendre vers un système de formation qui stimule un rendement de haut niveau, améliore le climat moral et apporte des avantages économiques au cabinet comme aux avocats salariés. Hildebrandt propose une solution de rechange à la fois simple et radicale que les cabinets professionnels et d'autres types de sociétés appliquent actuellement.

Cette solution consiste à remplacer le modèle fondé sur l'ancienneté, ce système qui place les vedettes et les paresseux au même niveau de salaires chaque année, par un système de catégories qui récompense en bout de ligne le rendement et non pas le nombre d'heures effectuées.

Un système intelligemment conçu, axé sur le rendement, apprend aux avocats salariés à exceller et à penser comme des associés/propriétaires. Contrairement au modèle traditionnel, le nouveau système met davantage à égalité les heures facturables et les tâches non facturables. Ce qui permet aux salariés d'équilibrer plus judicieusement leurs priorités.

Dans un système fondé sur le rendement, les salariés ne s'élèvent pas automatiquement dans la hiérarchie du cabinet. En fait, l'avancement de leur carrière et les hausses de salaires surviennent lorsqu'ils ont atteint des objectifs de rendement supérieur et assument davantage de responsabilités.

Les cabinets désireux d'adopter un système fondé sur le rendement doivent s'engager à fournir un niveau supérieur de formation et de supervision. Ils doivent avant tout veiller à ce que les associés et les salariés aient une compréhension commune de la signification du statut d'associé et des talents que ce titre implique. Il faudrait en outre élargir la définition d'association en équité.

Cependant, les cabinets devraient explorer la faisabilité d'autres structures afin de creuser des options de carrières inédites dépourvues d'éléments négatifs. Pour des raisons économiques, de nombreux cabinets augmentent le seuil exigé pour le statut d'associé. Par exemple, les associés les moins bien rémunérés gagneront au moins 250 000 $ jusqu'à ce que la contribution d'un avocat salarié justifie ce taux de rémunération.

Les attentes de l'association en équité devraient être comprises dans les documents d'orientation des avocats salariés, les listes de contrôle de formation, le développement personnel, les programmes de perfectionnement et les conditions de promotion pour le niveau de performance.

Les cabinets devraient instituer un programme d'évaluation à 360 degrés en vertu duquel les clients, les autres associés, les avocats salariés et le personnel évaluent la réalité concrète des qualités recherchées chez les associés. En les rendant responsables de leur rôle de « metteurs en scène » de ce système, les associés se verront ainsi tenus de remplir leur engagement envers la formation, la supervision et le mentorat des avocats salariés.

Les gestionnaires de cabinets devraient dresser des listes de contrôle pour la formation afin de fournir des lignes directrices relatives à l'acquisition d'expérience et au perfectionnement professionnel par le biais de niveaux de responsabilité progressifs. Les cabinets devraient également encourager leurs salariés à élaborer et mettre en oeuvre des programmes de rendement, lesquels exposeraient l'importance de fixer des objectifs, renfermeraient les listes de contrôle de la formation et permettraient des évaluations évolutives.

Ces plans devraient comprendre des objectifs dans des secteurs tels que la facturation horaire, les sources de revenus, l'expansion de la clientèle, le perfectionnement professionnel, les types de dossiers et à quels associés ces objectifs se rapportent, entre autres. Les avocats salariés (et les associés) peuvent se servir de ces documents comme outils de référence afin de s'assurer qu'ils maîtrisent bien toutes les responsabilités nécessaires pour avancer tout au long des diverses étapes qui jalonneront leur carrière.

Enfin, les cabinets doivent définir des niveaux de « performance » spécifiques et regrouper les avocats salariés en fonction de leurs différents niveaux de rendement et non selon leur ancienneté. Dans un sens large, les critères permettant de définir chaque groupe d'avocats salariés devraient comprendre la compétence technique, la compétence professionnelle, les relations avec la clientèle, les relations professionnelles, le développement personnel et la rentabilité.

En adoptant quatre niveaux de rendement hypothétiques, il est possible d'atteindre cet objectif (le nombre de niveaux peut varier selon les cabinets). Voici les deux principales options : (1) tous les avocats salariés regroupés dans un niveau gagnent le même salaire ou (2) des niveaux multiples de rémunération existent dans un même niveau.

1. Niveau Un. L'avocat salarié :
   • fournit une vaste gamme de services sous une surveillance exercée directement.
   • accomplit en général un travail selon des tâches assignées.
   • applique les compétences de base en matière de recherche, de rédaction et d'analyse juridiques.
   • assume la responsabilité de terminer avec succès les tâches et projets confiés.
   • satisfait aux exigences en matière d'heures facturables et de revenus, même si ces attentes peuvent être inférieures au cours de la première année.
   • travaille en équipe.
   • gagne le respect des autres avocats et membres du personnel.
   • est un bon citoyen, ce qui implique qu'il respecte les règles et prend une part active en vue d'assurer la prospérité et le bien-être à long terme du cabinet.
   • satisfait aux exigences énoncées dans les listes de contrôle.
   • fait preuve d'un potentiel susceptible de le promouvoir au statut d'avocat salarié de niveau Deux.
2. Niveau Deux. L'avocat salarié :
   • fait preuve des même aptitudes que les avocats salariés du niveau Un.
   • assume la responsabilité de mener à bien la gestion des causes et la transition.
   • assume la responsabilité de gérer les dossiers de la clientèle.
   • assume la responsabilité de concevoir un programme de formation à l'intention des autres avocats salariés et parajuridiques, selon ce qu'on lui assigne.
   • prend l'initiative de s'impliquer dans des associations commerciales, professionnelles et autres.
   • cherche à établir sa crédibilité (p. ex., au moyen d'écrits, d'exposés publics).
   • atteint ou dépasse les objectifs fixés dans le cadre de son programme personnel.
   • atteint ou dépasse les attentes sur le plan des heures de travail, de revenus et de la réalisation.
   • reçoit des instructions générales et agit sous une certaine surveillance. Fixe les priorités pour l'accomplissement des tâches.
   • accomplit un travail axé sur des projets particuliers, en assumant la responsabilité de gérer les dossiers de certains clients.
   • fait preuve d'un potentiel supérieur susceptible de le promouvoir au statut d'avocat salarié de niveau Trois.
3. Niveau Trois. L'avocat salarié :
   • possède toutes les aptitudes propres aux avocats salariés du niveau Deux.
   • assume la responsabilité des contrôles, des priorités et procédures nécessaires à l'accomplissement du travail.
   • accomplit un travail axé sur des projets.
   • assume la responsabilité de former et diriger les autres (il devient un organisateur d'équipes).
   • assume des responsabilités relatives à la gestion des dossiers de clients importants.
   • fait preuve d'aptitudes solides et subtiles en matière de communication et de style de présentation.
   • remplit les conditions prévues dans les listes de contrôle de la formation.
   • atteint ou dépasse les objectifs fixés dans son programme personnel.
   • analyse et saisit rapidement les attentes de la clientèle.
   • comprend et connaît à fond les affaires et les industries des clients.
   • inspire pleinement le respect et la confiance.
   • fait preuve d'un potentiel supérieur pour accéder au statut d'avocat salarié du niveau Quatre.
4. Niveau Quatre. L'avocat salarié :
   • satisfait à toutes les exigences propres aux avocats salariés du niveau Trois.
   • communique clairement et avec efficacité.
   • commence à administrer des dossiers et affaires plus complexes (devient un chef d'équipe).
   • participe très activement à la formation d'autres avocats salariés.
   • démontre un intérêt et des compétences dans des activités susceptibles de faire prospérer les affaires du cabinet.
   • fait preuve d'un niveau supérieur d'engagement aux activités de marketing.
   • démontre une disposition pour être promu au niveau supérieur, soit le statut d'associé.

Les avocats salariés évoluent en franchissant ces différentes étapes sans égard à la catégorie. La clé de voûte de ce système consiste à promouvoir l'avocat à chacun de ces niveaux. La transition permettant de passer d'un niveau à un autre devrait être significative; il faut qu'il existe un sens réel de l'accomplissement lié à l'élévation à l'échelon supérieur. Le taux d'exigence auquel un avocat salarié doit satisfaire pour franchir chaque étape est ainsi déterminé par son rendement.

De cette façon, le cabinet offre à des « supervedettes » potentielles la possibilité de progresser plus rapidement et ne récompense donc pas systématiquement et sans justification des avocats ayant un rendement inférieur.

Récompenser le rendement et non pas la durée de l'engagement
Le fait de supprimer les diverses catégories d'avocats salariés obligera le cabinet à élaborer un nouveau système de rémunération. Du fait que la promotion au sein d'un système basé sur la performance se fonde sur l'accomplissement à chaque niveau, des paramètres spécifiques de rémunération devraient être établis pour chacun.

Les avocats salariés dans un système axé sur le rendement devraient comprendre que ce sont leur propre motivation et leur rendement qui déterminent leur salaire et non pas le nombre d'années d'exercice depuis l'obtention de leur diplôme de droit.

Un cabinet devrait allouer des primes uniquement aux salariés ayant fait preuve d'un niveau exceptionnel de rendement en dépassant les objectifs énumérés dans leur programme de rendement et les exigences spécifiées dans les listes de contrôle de la formation.

Parallèlement, le cabinet aura besoin de se doter de systèmes adéquats de formation et de développement professionnel afin d'aider ceux et celles qui ne sont pas satisfaits de leurs revenus, ni de leur avancement professionnel et tiennent à améliorer leur niveau de rendement.

Comment faire la transition vers le nouveau système
Les vieilles habitudes ont la vie dure. Pour pouvoir assurer une transition sans heurt, nous vous recommandons de suivre les étapes suivantes :

1. Rédiger des lignes directrices expliquant le mode de fonctionnement du nouveau système, en insistant plus particulièrement sur les définitions au sein du système.
2. Adopter et mettre en oeuvre une méthode à multiples volets destinée à former les associés et avocats salariés et de tester ensuite leurs réactions.
3. Dressez une liste des pièges et défis potentiels et insérez une réponse à ces préoccupations dans les lignes directrices finales.
4. Faites l'essai du nouveau système, analysez la situation actuelle occupée par chaque salarié afin de déterminer le groupe qui lui convient. Idéalement, la plupart d'entre eux se situent à un niveau équivalent à celui du nouveau système. Cependant, certains peuvent se situer dans un créneau trop élevé ou trop bas.
5. Les avocats salariés regroupés dans un créneau trop élevé ne devraient pas en souffrir immédiatement. Expliquez-leur quelles sont leurs lacunes et accordez-leur suffisamment de temps pour y remédier.
6. Octroyez immédiatement une promotion adéquate aux salariés qui sont à un échelon trop bas.
7. Exigez de chaque avocat salarié qu'il élabore un programme de développement personnel et de rendement professionnel pour l'année suivante. Il s'agit là d'un énoncé d'objectifs et non d'une forme d'auto-évaluation. Le plan personnel devrait comprendre des activités appropriées telles que les listes de contrôle de formation, de même que des contributions additionnelles nécessaires pour atteindre l'échelon supérieur dans le nouveau système.
8. Intégrez tous les avocats salariés au nouveau système.
9. Deux associés devraient rencontrer chaque avocat salarié pour discuter de la promotion et du programme personnel pour l'année à venir et pour répondre à ses questions.
10. Favorisez des communications régulières avec chaque salarié au cours de l'année au sujet des contributions apportées par rapport aux prévisions du programme personnel et aux listes de contrôle de formation.

Si les cabinets veulent améliorer leurs efforts de recrutement et de conservation de leurs membres, ils doivent mettre en oeuvre des programmes qui traitent du moral au sein même de leur cabinet. Les cabinets désireux de motiver et de récompenser le talent doivent éliminer toute lacune ou incohérence inhérente au système actuel régissant la promotion des avocats salariés et qui, en bout de ligne, font des ravages.

En réformant le système, on le rend à la fois plus humain et plus économique. Les cabinets doivent revoir la façon dont ils évaluent leurs salariés ainsi que les comportements et attitudes qu'ils récompensent actuellement. Et offrir plutôt à leurs avocats salariés la possibilité de maximiser leurs talents en vertu d'un système qui les motive à donner le meilleur d'eux-mêmes.

Don Akins est consultant chez Hildebrandt International. Cet article est reproduit avec l'aimable permission de Legal Management, le magazine de l'Association of Legal Administrators, où il a d'abord paru (Sept.-Oct. 2000, vol. 19, numéro 5).