La stratégie est la clé des accomplissements lors des retraites d’un cabinet

Selon les experts, les retraites des cabinets juridiques ne devraient pas se limiter à jouer au golf. Avec un peu de préparation, un objectif et un ordre du jour clairs, ces retraites peuvent représenter une bonne occasion pour renforcer l’esprit d’équipe et planifier de façon stratégique.

Sandra Bekhor est la présidente de Bekhor Management, une société de consultants, à Toronto, qui propose des services de commercialisation et de planification stratégique aux cabinets professionnels et aux entreprises de petite et moyenne tailles. Selon elle, les retraites des cabinets juridiques peuvent être une occasion pour les juristes de sortir de l’exercice du droit au quotidien et d’axer leur attention sur le contexte juridique plus général.

« Chaque cabinet a des objectifs de plus haut niveau sur lesquels personne n’a la chance de s’arrêter pendant la semaine, car tous les efforts sont axés sur le fonctionnement au quotidien », dit-elle. « Si vous ne trouvez pas de temps hors des heures de travail, hors des rencontres avec les clients et de la gestion de votre personnel, l’étude de ces objectifs est constamment remise au lendemain. »

Lynn Foley, associée dans le groupe de consultants fSquared Marketing, qui aide les cabinets juridiques dans les domaines de la planification stratégique, de la commercialisation et du développement des affaires et de la clientèle, affirme que l’amélioration de la culture dans le milieu de travail et de l’esprit d’équipe est l’objectif de nombreuses retraites de cabinets juridiques.

« En fonction de la taille du cabinet, il se peut que les juristes ne se connaissent même pas tous », dit-elle. « Il se peut qu’ils ne se rencontrent que lors de réceptions organisées par le cabinet ou lorsqu’ils se croisent dans les couloirs. »

Sortir des quatre murs du bureau peut s’avérer une parfaite occasion pour apprendre à connaître ses collègues et approfondir les relations avec eux, dit Mme Foley, qui travaille à West Vancouver (C.-B.).

« Généralement, lorsque les gens sont au bureau, toute leur attention est axée sur leur travail », dit-elle. « Une retraite suscite une atmosphère dans laquelle les gens peuvent se détendre un peu. »

Cependant, lorsque les cabinets juridiques planifient une retraite, il importe, selon Mme Foley, qu’ils sachent ce qu’ils veulent en tirer au lieu de se borner à organiser une retraite parce que le cabinet organise toujours une retraite.

« Une fois que vous avez pris le temps de réfléchir au sujet, concevez un ordre du jour officiel », recommande-t-elle. Mais assurez-vous de laisser du temps pour le renforcement de l’esprit d’équipe et pour les activités sociales.

Sandra Bekhor est du même avis, recommandant que les cabinets juridiques prennent le temps de déterminer ce qu’ils souhaitent accomplir lors d’une retraite.

« Je pense que le meilleur moyen de faire en sorte que les retraites des cabinets juridiques soient fructueuses, c’est d’y travailler à l’avance », dit-elle. « Une fois que vous avez déterminé la raison de la retraite donnée, il faut souvent faire beaucoup de travail préalable avant la retraite elle-même. Vous devez retrouver des données, effectuer un sondage, réaliser des entrevues, soit au sein du cabinet, soit avec les clients. Vous devez vous renseigner sur au moins certaines des tendances dans le secteur. »

Pour Sandra Bekhor, il importe de regrouper tous ces renseignements avant le début de la retraite « afin d’éviter de perdre votre temps à vous regarder dans le blanc des yeux ou à fixer le mur d’en face ».

« Je recommande que les cabinets juridiques accordent une certaine période à un objectif stratégique qu’ils veulent atteindre », déclare Mme Foley. « Ainsi, si l’objectif stratégique est d’améliorer la culture de prospection parmi les jeunes juristes du cabinet, nous pourrions envisager qu’un conférencier de l’extérieur fasse un exposé sur les divers outils pouvant être utilisés à cette fin et la façon dont ils peuvent être mis en œuvre. Je recommande en outre de se fonder sur des exemples réels. Par conséquent, si certains des associés sont influents, ils pourraient présenter les méthodes qu’ils emploient avec succès. »

Madame Foley recommande en outre que l’ordre du jour de la retraite prévoie des discussions et activités en petits groupes.

« Les avocats et les associés peuvent se retrouver et discuter des exemples réels, des clients et secteurs visés, en fonction de ces objectifs stratégiques », dit-elle.

Le but est que les juristes retournent au travail avec une nouvelle vision et qu’ils soient prêts à mettre en œuvre ce qu’ils ont appris, ajoute Mme Foley. « Je recommande de veiller à ce que lorsqu’un avocat revient de l’une de ces retraites, il y ait puisé des outils, des connaissances et l’élan nécessaires pour rentrer au bureau le lundi et dire “je sais dans quelle direction mon cabinet veut se diriger. Je connais mon rôle en son sein. J’ai les outils et les compétences. Voici ce que je peux faire” ».

Le suivi est lui aussi important, dit Mme Foley, qui recommande de communiquer avec les juristes qui ont participé à la retraite pour voir comment l’objectif stratégique est mis en œuvre environ six semaines après la retraite.

« La retraite est une première étape du processus pour atteindre les objectifs stratégiques visés », dit-elle. « Si vous vous efforcez d’atteindre cet objectif stratégique fixé lors de la retraite du cabinet, vous devriez évaluer vos progrès au moins tous les trimestres. »

La mise en œuvre est tout aussi importante que la retraite elle-même, affirme Sandra Bekhor.

« Une retraite a trois étapes », explique-t-elle. « La première précède la retraite, la seconde est la retraite elle-même et la troisième est l’après-retraite. Elles sont toutes les trois aussi importantes l’une que l’autre. Le processus devrait durer toute une année. Soit vous êtes en phase de planification de la prochaine retraite, soit vous mettez en œuvre le plan d’action décidé lors de la dernière. »

Selon Mme Bekhor, la mise en œuvre des plans d’action est le but de « l’après-retraite ».

« Concevez un plan pour gérer le plan d’action afin qu’il porte ses fruits et n’hésitez pas à faire des modifications au fil de son évolution », recommande-t-elle. « Les plans d’action ne sont pas nécessairement l’apanage des participants à la retraite. Tous les membres du cabinet peuvent participer à leur mise en œuvre. »

Les cabinets devraient également, autant que possible, effectuer un suivi du rendement du capital investi.

« Les retraites peuvent engouffrer une large portion du budget », dit Mme Foley. « Considérez ce à quoi vous avez passé votre temps lors de la retraite. Par exemple, vous avez discuté de ce secteur, de ce client, de ce domaine de pratique donné. Regardez si le travail dans ces domaines a augmenté. »

Si les dirigeants de cabinets juridiques pensent que les retraites ne valent pas l’argent qu’elles nécessitent pour leur mise en place, Mme Bekhor leur recommande de voir s’ils ont organisé des retraites par le passé et de les envisager avec un regard critique.

« Il faut comprendre ce qui s’est passé. Pourquoi les retraites antérieures n’ont-elles pas été positives? » dit-elle. « Sans planification appropriée, les retraites peuvent être un gaspillage de temps. La planification est essentielle. »

Carolynne Burkholder-James est avocate dans le cabinet Heather Sadler Jenkins LLP.