Le coût réel des réponses aux demandes de propositions

Maintenant que les affaires sont en baisse dans plusieurs cabinets, particulièrement dans certains des cabinets les plus rentables du pays, plusieurs associés et directeurs généraux examinent de près la manière dont leur cabinet utilise son temps et son argent pour répondre aux demandes de proposition (DP) des clients potentiels.

Des consultants de la firme Altman Weil ont récemment établi que le coût des réponses aux DP variait entre 35 000 $ et 65 000 $ chacune, soit l’équivalent de 100 à 200 heures de travail d’associés dans la plupart des cabinets. Un tel prix serait acceptable si le taux de succès des réponses aux DP était élevé. Malheureusement, il n’est que de 30 % environ. Vous avez compris : 70 % des propositions sont rejetées par l’organisation cliente. Pire encore, le « succès » des propositions signifie en général être placé sur une liste de conseillers approuvés, sans aucune garantie de travail additionnel. La plupart de ces « succès » ne rapportent rien, à part un contact personnel. Un cabinet a même confié que ses nouveaux « clients » ne retournaient même pas ses appels.

Dans une économie où chaque dollar et chaque minute sont surveillés attentivement, que devraient faire les cabinets pour améliorer ce médiocre bilan? Les quatre éléments suivants peuvent constituer un bon départ :

1. Devrait-on carrément cesser de répondre aux DP?

Se faire solliciter est flatteur, et refuser est difficile. Mais plusieurs cabinets devraient résister à la tentation de répondre à une DP en décidant d’abord si le travail bonifiera la gamme de services du cabinet, pas seulement sur le plan des heures facturables, mais sur le plan du prestige, de la formation des employés, des opportunités supplémentaires possibles auprès d’autres clients, etc.

2. Si la demande nous convient effectivement, quelle doit être notre réponse?

D’abord, elle devrait être courte. Ensuite, elle devrait être franche et se concentrer sur les bénéfices pour le client, pas sur les qualités du cabinet. Si un client potentiel n’était pas déjà au courant que vous étiez qualifié pour répondre, il n’aurait tout simplement pas envoyé de DP. Alors pourquoi tant de cabinets parlent-ils de leur taille, de leurs bureaux, de leurs équipes et du parcours de leur personnel? La réponse : parce que c’est facile et que c’est sur le réseau [it’s on the network]. Dans un récent examen de ses réponses aux DP, l’une des plus grandes sociétés d’assurance des États-Unis a découvert que seulement 2 de ses réponses sur 50 se conformaient à ce critère, c’est-à-dire portaient spécifiquement sur ce que le cabinet pourrait faire pour les problèmes du client à la lumière des recherches effectuées précédemment par le cabinet.

3. Si nous obtenons le contrat, qui devrions-nous choisir?

Cette question est plus importante que ne le croient la plupart des cabinets, parce qu’elle est révélatrice de la culture du cabinet et de la manière dont il traitera les affaires du client. Combien devrions-nous en prendre? (Un indice : moins, c’est mieux.) Qui choisir? (Un indice : la représentativité des sexes et des groupes ethniques lors de la première rencontre avec le client répondra mieux à ses préoccupations concernant la diversité que n’importe quelle proposition écrite.)

4. Comment assurer le suivi?

Le cabinet a une réelle occasion de se distinguer même si, ou peut-être surtout si, le cabinet ne se fait pas confier l’affaire. En contactant ultérieurement le client et en lui posant franchement des questions sur sa performance, le cabinet apprendra inévitablement à améliorer ses propositions tout en entretenant sa relation avec le client.

Vous trouverez peut-être un peu de réconfort dans le fait que peu de cabinets se distinguent dans leurs réponses aux DP. Plusieurs cabinets tentent d’économiser du temps en faisant du copier-coller avec des propositions antérieures. Une fois, l’un des plus grands cabinets d’avocats du pays, qui disposait nettement des ressources nécessaires pour faire un meilleur travail, a soumis une proposition qui contenait des ratures et le nom du demandeur précédant à la grandeur du document. Lorsque le client potentiel lui en a parlé, un associé du cabinet a simplement dit : « Vous n’avez qu’à utiliser la fonction “Accepter toutes les modifications”. Ça devrait faire l’affaire. »

Un autre raccourci consiste à déléguer le travail au département de marketing ou à carrément l’impartir. Bien que les spécialistes en marketing aient en général une excellente plume, il leur manque souvent l’expérience et les connaissances nécessaires pour rendre la proposition exceptionnelle.

En somme, pour garantir le succès de la proposition, l’équipe qui en est chargée devrait passer en revue les questions suivantes :

• S’agit-il d’un client stratégique pour le cabinet ou plutôt d’une occasion à très court terme?
• Quelles sont nos chances de gagner?
• Avons-nous une marque qui est importante pour ce client qui nous donnerait un avantage?
• Avons-nous des relations personnelles avec une personne du côté du client?
• Si nous avons obtenu l’affaire, pour quelles raisons? Si nous ne l’avons pas eu, pour quelles raisons?

En passant en revue ce type de questions, le cabinet devrait accroître ses chances de gagner des affaires importantes et rentables en période difficile — et aussi lorsque la conjoncture sera meilleure.

Charles Maddock est directeur principal chez Altman Weil, Inc., et a une longue expérience en planification stratégique des affaires et de la commercialisation pour des organismes de services et des entreprises du top 100 de la revueFortune . Il a travaillé avec plus de trois cents cabinets d’avocats aux États-Unis, au Canada et en Grande-Bretagne dans les domaines de la stratégie d’entreprise, de la stratégie de marque, des relations avec la clientèle, de la formation et du marketing. Il est l’auteur du blogue Maddock on Marketing, sur la mise en valeur et le développement des cabinets d’avocats, où a d’abord paru le présent article.