La rémunération des associés sous l’angle de la responsabilité morale

L’exercice du droit est une entreprise. Cela signifie que les cabinets d’avocats sont régis par la formule de flux de trésorerie qui définit la réussite de toute entreprise : P = R - E. Le profit (pour les propriétaires du cabinet) égale les revenus perçus moins les dépenses. Cela définit les flux de trésorerie, soit le lubrifiant qui permet à toutes les entreprises de fonctionner. Lorsque les associés retirent trop d’argent de l’organisation, cela crée un problème de flux de trésorerie. Dans trop de cabinets d’avocats avant la grande récession, les associés se sont habitués à des styles de vie exorbitants et n’étaient pas prêts à financer l’organisation en raison du sentiment qu’ils ne faisaient que recevoir leur dû.

Engagement des propriétaires

Les avocats, en tant que propriétaires de leur cabinet, ont une responsabilité et doivent faire preuve d’engagement à l’égard de la réussite du cabinet. Les flux de trésorerie ne sont pas qu’un paramètre financier. Il s’agit d’une responsabilité morale qui incombe au propriétaire d’un cabinet. Un propriétaire, c’est-à-dire un associé du cabinet, devrait être le dernier à récolter des avantages financiers du cabinet, après le personnel, les sociétaires et les fournisseurs.

Les propriétaires du cabinet devraient être obsédés par la façon d’améliorer l’efficience, la croissance et la rentabilité du cabinet en faisant de celui-ci une unité cohérente, s’éloignant du modèle déficient selon lequel les cabinets ne sont que des silos d’avocats exerçant seuls sous une vague structure organisationnelle. Trop souvent, de tels avocats passent à d’autres cabinets, où ils maintiennent leur conduite flagrante.

Une mentalité de propriétaire qui soutient l’engagement émotionnel envers la réussite du cabinet peut mener directement à la facturation selon la valeur et au service à la clientèle, plutôt qu’à l’accent sur les heures facturables et l’absence de prise en considération de la valeur de ce que fait chaque personne. Cela fait en sorte que le cabinet n’est pas qu’un simple commerçant. Cela le rend vraiment professionnel.

Demandes des clients

La récession a démontré que les cabinets d’avocats ne peuvent plus verser, ou ne verseront plus, une rémunération n’ayant aucune commune mesure avec ce que les clients accepteront. La valeur que les clients exigent de plus en plus détermine la rémunération des avocats. Cela se traduit par une plus grande efficience des honoraires et par une moins grande emphase sur l’augmentation des bénéfices par associé. L’objectif poursuivi est la diminution des coûts, et les cabinets d’avocats en feront de plus en plus les frais.

Dans la mesure où les cabinets d’avocats fournissent le service dont les clients ont besoin, et à des prix qu’ils sont prêts à payer, ils disposeront des fonds nécessaires pour la rémunération. Autrement, il leur sera difficile de survivre. Les entreprises clients voulant réduire leurs frais juridiques en diminuant leur besoin d’avocats externes, les survivants devront fournir certains travaux assortis d’un volume relativement constant (comme les dépôts de brevets ou les affaires de relations de travail) à des tarifs fixes sur une certaine période, de sorte que ces affaires deviendront l’équivalent juridique d’une marchandise. Pour les travaux non répétitifs, les cabinets devront avoir recours à des modes de facturation souples. Lorsque le temps ne constitue pas la considération pertinente pour la fixation des honoraires, il est essentiel pour offrir la valeur que veulent les clients d’utiliser les honoraires conditionnels, fixes, plafonnés ou axés sur la valeur.

Philosophie d’équipe

Compte tenu de ces facteurs complexes, la meilleure méthode de rémunération dans le contexte actuel de sensibilité aux coûts fait appel à la philosophie d’équipe affectée au client afin d’augmenter les revenus et de réduire les coûts. La rémunération de base suivant cette méthode est liée à l’efficacité de la participation d’autres avocats du cabinet à l’équipe qui fournit les services juridiques aux clients. Cela permet la facturation des services aux clients selon des tarifs diversifiés, ce qui maximise les revenus et la rentabilité. La rémunération est fondée sur ce qui est produit pour l’organisation – et non pas pour une seule personne – car les revenus de l’organisation s’en trouvent maximisés, de même que les flux de trésorerie, soit l’élément essentiel de sa survie.

Comparons les équipes sportives qui ont une ou deux vedettes égocentriques et libres de jouer comme elles le veulent et les équipes qui n’ont pas de vedettes, mais dont les joueurs travaillent très bien ensemble. Les premières peuvent avoir une bonne saison (souvent suivie d’un effondrement), tandis que les dernières vont plus loin dans les séries éliminatoires parce que la nature collective de la réalisation permet à chacun de demeurer plus longtemps à son meilleur. Le meilleur mode de rémunération dans les cabinets d’avocats n’applique pas un système de vedettariat qui récompense seulement ceux qui pensent à eux-mêmes, mais un système qui récompense aussi les personnes qui contribuent au succès de l’équipe.

La philosophie d’équipe indique explicitement le lien entre la rémunération de chacun et les revenus globaux du cabinet. Les cabinets qui servent les gros clients à l’aide d’équipes (et non pas seulement à l’aide d’une seule éminence grise) peuvent relever et fournir des services spécialisés nécessaires qui reflètent l’éventail des préoccupations des clients. L’avocat responsable de la facturation coordonne la prestation des services suivant un plan stratégique et peut offrir aux clients un ensemble de services complets et pratiquement intégrés. Le client bénéficie d’un « guichet unique » offert par un groupe d’avocats chargés de combler des besoins donnés, tant au niveau des spécialités que des taux de facturation.

Les équipes représentent un effort collectif afin d’accroître les revenus dans le cadre d’un modèle de rémunération qui repose sur la réussite de l’organisation. La rémunération est fondée sur ce qui est produitpour l’organisation – et non pas pour une seule personne – parce que les revenus de l’organisation sont maximisés, de même que les profits, desquels dépend la survie. En affaire comme dans la vie, quand la marée est haute, tous les bateaux flottent.

Ed Poll est dirigeant de LawBiz Management. Il enseigne aux avocats la façon de réaliser davantage de profits tout en diminuant leur niveau de stress; il a créé le nouveau programme d’encadrementLife After Law qui permet aux avocats de prévoir une sortie rentable. On peut le joindre au 800 837-5880 et à edpoll@lawbiz.com. Voir le site www.lawbiz.com.