Les fonctions du marketing dans un cabinet d’avocats

Pensez au marketing dans un sens holistique. Il comporte de nombreuses pièces mobiles, sans cesse en mouvement et parfois à des vitesses différentes. Mais il a une seule finalité, motivée par un mandat précis : la rentabilité.

Les composantes les plus importantes du marketing sont la promotion et le développement des affaires. Quelle est la différence entre les deux, vous demandez-vous? La fonction marketing est comme un pipeline, ou un continuum, menant à des ventes et au bout du compte à la rentabilité de la firme. La promotion lance en vaste filet à l’entrée du pipeline afin d’amener des clients potentiels qualifiés dans le pipeline. Ensuite, tous les efforts visent à faire progresser le client potentiel vers une décision d’achat, et enfin le guider jusqu’au fournisseur de service final : vous, l’avocat.

Vous pouvez voir les choses comme suit : la promotion s’occupe de tout sauf la dernière moitié, environ, du pipeline. Le développement des affaires, en revanche, est (tenez-vous bien!) de la v e n t e. Voilà, c’est dit. La fonction développement des affaires fait en sorte que les clients prospectifs deviennent des clients réels. Fait intéressant toutefois, la fonction développement des affaires n’est pas la plus importante dans le service de marketing d’un cabinet d’avocats typique.

Selon une enquête de 2004 sur les rôles et la rémunération parrainée par la Legal Marketing Association, 72 % des 867 répondants invités à désigner la catégorie correspondant le mieux à leur rôle principal dans le marketing se considéraient comme des « généralistes du marketing », et seulement 12 % décrivaient leur fonction comme appartenant au « développement des affaires/ de la clientèle »; ensuite, la catégorie la plus importante était « communications commerciales », avec seulement 4 %.

La démarcation entre développement des affaires et promotion peut être un peu floue. Les deux rôles sont axés sur les bénéfices et les deux visent à réaliser des buts et objectifs d’affaires reliés à la rentabilité. C’est au-delà de ces points communs qu’ils se distinguent.

La fonction promotion sert à élaborer et communiquer des messages clés à un public ciblé afin d’obtenir une réaction prédéfinie. L’accent est placé sur la communication à des interlocuteurs bien choisis afin de rehausser ou préserver votre position sur le marché et, bien entendu, alimenter votre pipeline.

Voyons un exemple. Vous voulez que des femmes automobilistes de 25 à 40 ans fassent un essai routier d’une nouvelle Honda Accord dans les six prochaines semaines parce que vous savez que 65 % des essais routiers mènent à une vente dans les deux jours suivants. D’accord, j’invente tout ceci pour faire une démonstration, mais suivez mon exposé.

Les professionnels du développement des affaires examinent le processus, les incitatifs et le cycle de vente qui augmenteront la probabilité de rehausser les ventes. Pour sa part, l’équipe chargée de la promotion élabore la stratégie et diffuse les messages et les images qui séduiront le marché cible. Les spécialistes étudieront tous les mécanismes pouvant livrer le message au public cible : publicité extérieure, radio, télévision, publipostage et ainsi de suite. La promotion vise à amener des acheteurs sur la voie des ventes.

La fonction développement des affaires sert à convertir et conserver les clients pour engendrer des revenus. Son but est de boucler des ventes avec les clients potentiels qualifiés que leur a amenés l’équipe de marketing. Pour en revenir à notre exemple de Honda, tous les gens arrivant à la salle d’exposition – ou dans notre cas les clients potentiels arrivant dans le pipeline – sont là grâce au bon travail du marketing. Maintenant, l’équipe de vente doit les convertir en acheteurs. Ils les motiveront au moyen d’offres spéciales, en proposant sur place des services d’assurance, en acceptant les anciennes voitures en échange, en offrant un financement attrayant – tous des moyens mis au point par l’équipe du développement des affaires.

Dans le contexte d’un cabinet d’avocats, la fonction ventes est pratiquement invisible à moins que vous n’apparteniez au service de marketing. Très peu de personnes se consacrent entièrement à cette fonction.

Certains professionnels du marketing travaillent de façon résolument stratégique; ils façonnent leurs plans et choisissent leurs cibles en utilisant des analyses de la concurrence, des données de recherche sur le marché (recherche primaire et recherche empirique) ainsi que des statistiques et prévisions sur l’économie et sur l’industrie.

Ces mêmes personnes tiendraient sans doute compte de la rentabilité d’un cabinet selon les avocats et les domaines de pratique – en examinant la facturation, les taux réels, les dépenses facturables et les objectifs, y compris des rapports mensuels sur chaque avocat et peut-être même les factures en souffrance.

Les professionnels du développement des affaires, en revanche, sont en première ligne pour recevoir les appels d’offres de clients potentiels. Dans un petit cabinet, les appels d’offres importants assortis d’échéances rapprochées exigent qu’un professionnel du marketing laisse de côté ses autres projets de marketing afin de coopérer étroitement avec un associé à la préparation d’une offre de services complète en temps utile.

Les responsables du développement des affaires tiendront à recueillir les commentaires des clients grâce à des outils tels que des sondages ou des entrevues en personne. Ils obtiennent ainsi de précieuses perspectives sur les opinions des clients, ce qui servira à la fois dans la planification stratégique et dans le comportement au quotidien.

Les professionnels du marketing dans les petits et les grands cabinets

Pour fournir un service suffisant à un cabinet d’avocats, le rapport moyen entre avocats et professionnels du marketing se situe autour de 30 à 1. C’est-à-dire que si votre cabinet compte 30 avocats, une personne peut combler leurs besoins, organiser des séminaires, réserver et produire des annonces publicitaires, actualiser le site Web, répondre aux appels d’offres et produire des documents d’information pour les groupes de pratique. À moins de pouvoir faire face aux sollicitations quotidiennes, il sera difficile, voire impossible, de se concentrer sur les plans stratégiques à étudier avec l’associé directeur ou le comité exécutif du cabinet.

Si votre cabinet est davantage axé sur la stratégie ou la croissance, un rapport de 20 avocats pour un spécialiste du marketing est préférable. Je connais un grand cabinet dont le rapport est d’environ 13 à 1, et ses résultats justifient amplement la taille de l’équipe de marketing.

Les cabinets qui engagent leurs premiers professionnels du marketing seront plus efficaces s’ils cherchent une personne qui sera davantage qu’un tacticien, qui apportera une valeur ajoutée et qui aidera à élaborer des plans et stratégies. Vous trouverez des exemples utiles de descriptions de tâches sous la rubrique Job Bank du site www.legalmarketing.org. 

Certains cabinets comptent largement sur deux ou trois personnes polyvalentes qui exécuteront une variété d’efforts tactiques. Les grands cabinets ont de plus grandes équipes, au sein desquelles les rôles sont plus précis.

Les cabinets de moins de 30 avocats peuvent rentabiliser un poste de directeur ou coordonnateur du marketing qui assumera une partie du travail non facturable de développement des affaires et des tâches de marketing, permettant aux avocats de se concentrer sur le travail facturable.

Les cabinets comptant 50 à 80 avocats auraient sans doute besoin de deux ou trois spécialistes du marketing chargés de travailler à la réalisation des objectifs commerciaux. La plupart des cabinets de taille moyenne n’ont pas encore un effectif suffisant en marketing pour que celui-ci puisse se dégager des contraintes courantes et entreprendre des stratégies efficaces pour le développement du cabinet.

Les grands cabinets ont toutefois abordé le marketing avec enthousiasme. Ils ont des équipes de marketing régionales travaillant directement avec les avocats et associés directeurs locaux. Certains ont aussi trouvé les moyens d’embaucher des équipes de marketing nationales ou mondiales entreprenant de façon efficace et proactive des projets et initiatives profitant à l’ensemble du cabinet. Ces cabinets, qui ont parfois un directeur général du marketing, saisissent bien la valeur du marketing comme moteur des revenus. Les avocats consacrent moins de temps aux fonctions commerciales du cabinet, et davantage à la facturation et aux relations non facturables, mais importantes avec les clients.

Est-il important de faire la distinction entre les rôles? Les cabinets ayant plus de 100 avocats peuvent aisément obtenir des milliers de mandats en un an grâce au travail de l’équipe du marketing. Le fait de distinguer les fonctions aidera à raffiner au sein de l’équipe les compétences spécialisées qui peuvent profiter au cabinet.

Prenez par exemple la fonction relations avec les médias. L’acheminement des appels des médias à une seule personne aidera à créer des relations avec les rédacteurs, les journalistes et leurs publications. La confiance et la bonne volonté sont rehaussées, et on peut supposer que les messages clés du cabinet seront plus souvent rapportés. Les gens préfèrent naturellement coopérer avec des personnes qu’ils connaissent et auxquelles ils font confiance. Un relationniste efficace comprend et respecte les heures de tombée d’une publication, la nécessité d’entrevues de bonne qualité et l’importance de l’exactitude dans les faits. Les dirigeants du cabinet qui cherchent à joindre les lecteurs d’une publication donnée auront plus de chances de s’y faire publier si le responsable des relations médias du cabinet (la personne qui tente de placer l’article) a de bons rapports avec le rédacteur en chef.

Pour favoriser la conservation du personnel par contre, il peut être intéressant d’offrir des possibilités de travailler à différents projets et d’envisager l’utilisation ou le perfectionnement de différents ensembles de compétence.

Le marketing pour les petits cabinets : De quoi il s’agit et comment tirer le meilleur parti possible des ressources

Que peut faire un petit cabinet s’il n’a pas quelques centaines de milliers de dollars à dépenser en salaires pour le marketing? Externaliser. Prudemment. Chaque cabinet est différent. Certains associés directeurs ou comités exécutifs sont mieux préparés et équipés pour mener la barque du marketing. Les plus petits cabinets sont plus agiles et exigent moins de planification stratégique. Les avocats adopteront un plan plus volontiers que dans les plus grands cabinets; c’est pourquoi, entre autres, la fonction marketing peut se concentrer davantage sur des activités tactiques.

La réalisation de plans en vue de maximiser les heures facturables des avocats est une fonction fondamentale. Même dans les cabinets de moins de 15 avocats, un coordonnateur de marketing autonome possédant un à trois ans d’expérience et touchant un salaire entre 35 000 $ et 45 000 $ paiera amplement ses frais grâce à l’économie des heures facturables.

En règle générale, 80 % du temps de cette personne sera consacré à exécuter des activités tactiques quotidiennes, et 20 %, à planifier et appliquer des stratégies relatives aux pratiques exemplaires. Produire des bulletins d’information, organiser des séminaires, mettre à jour le site Web, veiller au respect de l’image de marque du cabinet, tenir à jour la base de données de clients et clients potentiels, créer des annonces publicitaires et annoncer l’arrivée de nouveaux avocats sont autant d’éléments importants pour répondre aux besoins de la clientèle et préserver la position du cabinet sur le marché. Le fait de mener ces activités favorisera l’efficacité interne en assurant un appui aux avocats dans les efforts qu’ils déploient à la recherche de clients.

Sur un autre plan, l’évaluation et la révision des activités du cabinet devraient se situer sur un continuum. Au-delà du bon déroulement des activités quotidiennes, diverses initiatives peuvent améliorer les perspectives du cabinet et aider à la réalisation de son plan stratégique : améliorer le contenu du site Web; encourager la production de publications ou d’articles par des membres du cabinet; repérer de nouveaux marchés cibles ou coopérer avec un groupe d’avocats pour tirer parti d’un nouveau créneau.

La portion de 20 % du temps peut être majorée, pourvu que les activités quotidiennes soient bien assurées. Si la croissance fait partie des projets du cabinet, des ressources supplémentaires devront être ajoutées. Encore une fois, tout dépendant des capacités et intérêts des dirigeants du cabinet, une capacité d’action en marketing serait sans doute utile, soit par l’entremise du personnel, soit par le biais de ressources externes.

La créativité peut aider à tirer un meilleur parti des ressources de marketing dans un petit cabinet. Je suis souvent étonnée de voir des réceptionnistes qu’on n’utilise pas à leur pleine capacité. Les réceptionnistes ne doivent certes pas négliger leur rôle principal (s’occuper des clients), mais peuvent souvent assumer des tâches supplémentaires pendant les temps morts au cours de la journée. La réception de réponses à des invitations ou la mise à jour des biographies des avocats, de la base de données des clients et du site Web ne sont que des exemples de telles tâches. Mieux encore, on peut ajouter une interface pour que le logiciel de comptabilité mette automatiquement à jour la base de données du marketing, ce qui évitera d’avoir à saisir deux fois les noms et adresses des clients.

Les employés polyvalents qui ne sont pas occupés peuvent se charger de travaux administratifs; le fait de tenir une liste de tâches à leur confier vous sera très utile.

Votre service de traitement de texte peut donner un coup de main en produisant les comptes rendus des réunions du comité de marketing, en mettant à jour la base de données du marketing, en préparant des étiquettes d’identification pour vos activités, voire en transcrivant des notes de service ou des rapports préparés au moyen d’une machine à dicter.

Le service de marketing : Qui fait quoi?

Les postes ayant des responsabilités pour le développement des affaires et leurs attributions précises varient selon le cabinet, mais les postes les plus fréquents sont les suivants :

• directeur général du marketing;
• directeur du marketing;
• directeur du service à la clientèle;
• directeur du développement des affaires;
• gestionnaire du marketing;
• coordonnateur du marketing;
• coordonnateur des événements;
• coordonnateur des communications;
• coordonnateur de la base de données (relations avec les clients);
• adjoint au marketing.

Voici à quoi chaque poste peut ressembler.

Directeur général du marketing

Le poste de directeur général du marketing, réservé aux plus grands cabinets nationaux et internationaux, est le rang le plus élevé d’un service de marketing; habituellement, il relève directement de l’associé directeur du cabinet. Au Canada, rares sont les cabinets qui ont un directeur général du marketing, mais le cas échéant, celui-ci participe étroitement à la mise au point de la stratégie d’entreprise du cabinet.

Le titulaire, qui est un visionnaire et un fin stratège, veille au développement des affaires du cabinet, à ses communications, à sa croissance et à son image de marque. Il lui incombe aussi de créer une équipe de marketing vigoureuse et efficace – une équipe qui sera chargée de réaliser le plan stratégique de marketing visant à concrétiser la stratégie d’entreprise globale du cabinet.

Aptitudes essentielles : Solides capacités de leadership; excellente compréhension du marketing des services professionnels; compétence manifeste en planification stratégique en coopération avec d’autres dirigeants; hauts niveaux de tact et d’intégrité personnelle; aptitudes exceptionnelles en communication.

Directeur du marketing

Ce rôle de portée nationale ou régionale relève habituellement du directeur général du marketing ou de l’associé directeur national ou régional. Le titulaire relève parfois d’un associé responsable du marketing ou d’un comité de marketing.

Le directeur du marketing est avant tout un généraliste. Il est le gardien de l’image de marque du cabinet, du service à la clientèle et des communications. Il s’emploie tout spécialement à favoriser le développement des affaires.

Le titulaire confie au besoin des projets à des ressources externes, assurant la gestion de leurs services ou déléguant cette responsabilité à un gestionnaire du marketing.

Il conseille les professionnels du marketing subalternes autant que les avocats, et entretient des rapports réguliers avec les avocats et l’associé directeur du cabinet. Il assiste aux réunions de gestion et il participe souvent aux plans stratégiques.

Dans de nombreux cabinets, seules quelques rares personnes travaillent dans l’optique du cabinet dans son ensemble. Le plus souvent, il s’agit de l’associé directeur, de l’administrateur (ou directeur général, mais aussi du directeur du marketing) et parfois du directeur des ressources humaines. Le directeur du marketing doit donc participer à la planification stratégique du cabinet ou, à tout le moins, travailler avec le directeur général du marketing pour aider à planifier les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs du cabinet.

Aptitudes essentielles : Capacité de créer et entretenir d’excellents rapports interpersonnels; excellentes aptitudes en communication; excellent sens de l’organisation; capacité de travailler avec des avocats intelligents aux personnalités diversifiées; autonomie; sens de la stratégie; intuition; éthique du travail; souplesse; créativité.

Directeur du développement des affaires

Dans sa forme la plus élémentaire, le développement des affaires n’est autre que la fonction de vente et de conservation des clients du cabinet. Le directeur du développement des affaires est chargé de repérer des débouchés qui permettraient au cabinet de recevoir davantage de dossiers, d’en obtenir directement, et de prévoir et appliquer des techniques pour la conservation des clients.

Le titulaire comprend quels éléments des offres de service convaincront le destinataire et veille souvent à la bonne conclusion des marchés.

Il s’occupe souvent d’offrir de la formation aux avocats, d’analyser la facturation selon les clients, les groupes de pratique ou les bureaux, de mener des recherches sur l’industrie, de présenter des exposés et de rédiger des offres de services ou autres propositions.

On trouve plus rarement au Canada qu’aux États-Unis un poste qui soit entièrement axé sur le développement des affaires. Dans notre pays, ce genre de poste est plus souvent partagé entre développement des affaires et élaboration et mise en œuvre de la stratégie de marketing. La démarcation entre ces deux aspects du continuum du marketing menant aux ventes n’est pas toujours nette. On peut soutenir que tout effort déployé en marketing participe soit à développer les affaires, soit à conserver les clients.

Aptitudes essentielles : Bonnes capacités de rédaction et de présentation; solide compréhension des stratégies de développement des affaires; aptitudes en gestion de projets; excellente gestion du temps.

Gestionnaire du marketing

Le rôle de gestionnaire du marketing comporte un important volet développement des affaires, que ce soit dans un petit ou un grand cabinet. Le titulaire est un autre généraliste qui touche à tous les aspects du marketing du cabinet.

Les cabinets de taille moyenne ont d’habitude un poste de gestionnaire du marketing, parfois secondé par une autre personne à temps complet ou à temps partiel. Le titulaire doit être polyvalent et est souvent appelé à faire cavalier seul, s’employant à assurer la bonne orientation des efforts de marketing des avocats et à trouver des ressources supplémentaires aux périodes de pointe. Lui viennent parfois en aide les réceptionnistes du cabinet, les employés polyvalents, les aides temporaires et autres ressources humaines flexibles du cabinet. Le gestionnaire du marketing se préoccupe surtout de produits livrables. Il assiste et participe souvent à des réunions de groupes de pratique ou de gestionnaires de niveau intermédiaire.

Souvent, le titulaire voit aussi à la préparation de documents, à l’offre de formation en développement des affaires, à l’organisation d’événements, à l’évaluation des possibilités de commandite, à la préparation des budgets, à l’élaboration de propositions ou de réponses à des appels d’offres, à la production d’exposés sous forme de diaporamas, à la création d’annonces, à la gestion des fournisseurs et aux relations publiques (y compris relations avec les médias et avec la communauté).

Dans les plus grands cabinets, le gestionnaire du marketing exécute des programmes et stratégies de marketing mis au point par le directeur ou le directeur général du marketing. La capacité de créer des relations au sein du cabinet est essentielle à son efficacité dans la réalisation des stratégies de développement des affaires et des programmes de marketing. Il est souvent appelé à élaborer de nouvelles stratégies et à gérer les efforts en matière de développement des affaires du cabinet.

Dans un petit cabinet, le gestionnaire du marketing est d’habitude le premier responsable du marketing et il relève d’un associé ou d’un comité de marketing.

Aptitudes essentielles : 5 à 10 ans d’expérience en marketing de services professionnels; autonomie, confiance en soi; tact; sens de la politique; aptitudes manifestes à travailler avec des fournisseurs, y compris aptitudes en négociation.

Coordonnateur du marketing

Le coordonnateur du marketing, qui est aussi un généraliste, est un tacticien se consacrant à la réalisation des produits livrables du directeur du marketing. Au cours d’une semaine, il peut travailler à une offre de services, à la production et à la distribution d’invitations, à la recherche de possibilités de commandite, à la préparation de bulletins, d’annonces publicitaires et de matériel auxiliaire, à l’achat d’articles publicitaires (parapluies, t shirts, casquettes de baseball, etc.); il peut aussi présenter le service de marketing à de nouveaux avocats du cabinet, aider à l’organisation de séances de formation en développement des affaires pour les avocats et le personnel de soutien et effectuer d’autres tâches connexes.

Le travail de cette personne recoupe souvent les responsabilités d’autres membres de l’équipe du marketing, de sorte que le travail d’équipe est important.

Aptitudes essentielles : Bonnes aptitudes en rédaction; bonne compréhension des notions de base en publicité; confiance en soi; aptitudes de base en marketing et coordination d’événements; disposition à travailler efficacement dans un contexte de travail en équipe.

Coordonnateur des communications

Tout dépendant de la structure et de la taille du cabinet, ce rôle peut varier, consistant selon le cas à aider les avocats en produisant des outils de marketing tels que biographies, avis d’information, bulletins ou annonces publicitaires et à mettre à jour le site Web du cabinet.

L’élaboration des documents associés aux offres de services et autres propositions, qui sont si importants au développement des affaires, relève aussi souvent de cette personne. Elle doit donc bien comprendre les forces et faiblesses du cabinet ainsi que ses messages clés, et elle doit savoir comment communiquer efficacement avec des clients éventuels. Le poste exige également un certain leadership pour pouvoir, en coopération avec le gestionnaire ou le directeur du marketing, mobiliser les avocats afin qu’ils contribuent aux documents et les révisent en respectant les délais pertinents. Il s’agit peut-être d’un des éléments les plus vitaux pour l’équipe du marketing, puisque la plupart des efforts consacrés par le cabinet au marketing et au développement des affaires visent précisément ce processus : recevoir une invitation à présenter une offre de services ou autrement saisir les possibilités de présenter le cabinet en tant que fournisseur potentiel de services.

Les cabinets plus éclairés utilisent les talents du titulaire en rédaction pour préparer des communiqués de presse et répondre aux demandes de renseignements des médias. De bons coordonnateurs peuvent même offrir au besoin de la formation sommaire en relations avec les médias à l’intention des avocats.

La plupart des coordonnateurs devraient pouvoir gérer les relations avec les fournisseurs, y compris graphistes, imprimeurs, agences de relations publiques et rédacteurs pigistes. À cette fin, ils gèrent parfois des budgets limités.

Aptitudes essentielles : Bonnes aptitudes en rédaction se prêtant aussi bien à des documents d’information générale qu’à des textes publicitaires; bonne compréhension des cycles de vente et de développement des affaires; bonnes aptitudes en relations publiques; sens de l’organisation; capacité de créer des relations de travail productives avec les avocats et autres professionnels au sein du cabinet.

Adjoint au marketing

L’adjoint au marketing appuie le directeur en se concentrant sur les tâches administratives qui présentent normalement un fardeau pour l’équipe de marketing. Parmi ses fonctions principales, il paie les factures, classe les dossiers, met à jour les répertoires juridiques, gère l’horaire du directeur, effectue certaines recherches sommaires sur le marché et reçoit les appels qui peuvent venir de fournisseurs aussi bien que d’organismes de bienfaisance. L’adjoint au marketing peut aussi avoir certaines responsabilités quant à la tenue à jour de bases de données et du site Web, et peut être chargé de commander les cadeaux d’entreprise du cabinet.

Aptitudes essentielles : Sens de l’organisation; souci du détail; tact; discrétion; confiance en soi; autonomie.

Les rôles au sein du service de marketing et de développement des affaires d’un cabinet d’avocats peuvent varier, mais ils sont toujours axés sur la rentabilité. Nous devrions toujours nous demander : « Cette stratégie ou cette tâche nous aidera-t-elle à nous rapprocher d’un client ou d’un client éventuel? Nous aidera-t-elle à obtenir un nouveau mandat ou à conserver un client actuel? »

Les cabinets auraient aussi intérêt à se demander s’ils ont un personnel suffisant en marketing pour faire progresser leur clientèle. Ils devraient en outre veiller à combler les besoins légitimes des avocats en matière de soutien marketing. À défaut, il est probablement temps de renforcer l’équipe de marketing.

Susan Van Dyke est la dirigeante de Van Dyke Marketing & Communications à Vancouver, en Colombie-Britannique. Elle offre des conseils en marketing aux cabinets d’avocats et elle est présidente de la section de Vancouver de la Legal Marketing Association. On peut la joindre au 604-876-7769 ou à svandyke@telus.net.