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Aujourd’hui, le bonheur est dans l’encaisse

Par Edward Poll

La santé financière de votre cabinet juridique dépend en dernier ressort de la façon dont vous gérez vos flux de trésorerie. Depuis les budgets jusqu’à la facturation, il y a des moyens de préserver la rentabilité même quand la conjoncture se dégrade.

Les cabinets d’avocats sont des entreprises, les entreprises ont besoin de liquidités pour fonctionner, et les liquidités peuvent se faire rares quand il y a en même temps récession et crise du crédit. Les cabinets de toute envergure sont confrontés à ce dilemme, aussi bien au Canada qu’aux États-Unis. La situation est plutôt moins critique au Canada, en partie parce que les prêteurs et les cabinets canadiens n’ont pas été aussi irresponsables que leurs homologues américains. Malgré tout, quelle que soit la conjoncture, la santé financière de tout cabinet dépend en dernier ressort de la gestion des flux de trésorerie. De trop nombreux cabinets négligent ce principe à leur péril.

Un récent article du New York Times au sujet des difficultés financières d’un grand cabinet de Wall Street résumait succinctement la problématique : « De la même façon que des entreprises comme la mafia ou le marchand ambulant de crème glacée, de nombreux grands cabinets d’avocats ne vivent que de liquide, sans prévoir de réserves suffisantes pour faire face à un ralentissement. »

Combien de comptant vous faut-il?
Il n’y a pas de mystère quant au montant des liquidités dont un cabinet a besoin pour survivre. Quatre facteurs entrent en jeu :

1. Chiffre d’affaires : Plus vous facturez, plus vous avez besoin d’encaisse. La raison en est le délai entre le moment où vous envoyez une facture et celui où vous recevez le paiement; à l’échelle nationale, ce délai atteint en moyenne quatre mois. Plus vous avez de factures dont vous attendez le paiement, plus vous aurez besoin d’encaisse entre-temps.
2. Taux de croissance : Les cabinets en forte croissance ont en général besoin de plus de fonds pour payer les fournitures, le matériel, les avocats, le personnel de soutien et les locaux. Pendant que vous attendez les paiements de vos clients, vos fournisseurs, le propriétaire de vos locaux et les services publics attendent vos propres paiements sans délai.
3. Taux de rotation du capital : Plus le chiffre d’affaires est élevé par rapport au capital investi, plus il importe de surveiller les comptes clients pour repérer les mauvais payeurs. N’attendez jamais la fin du mois pour vérifier les recettes, parce que vous retardez alors de 30 jours la perception du comptant dont vous avez besoin.
4. Modalités de crédit : Plus vous faites preuve de souplesse envers vos clients, plus il vous faut des réserves en attendant les paiements. Le fait d’imposer des frais d’intérêt pour les comptes en retard est souvent contre-productif : les clients qui ne paient pas leurs factures risquent de ne pas payer non plus les intérêts. Ne cédez jamais à la tentation d’accorder davantage de crédit à un client en espérant obtenir de nouveaux mandats. Efforcez-vous d’obtenir le paiement rapide du travail qui a déjà été effectué.

Comment tenir compte de tout
Il est bel et bien de prendre conscience de ces variables financières, mais les cabinets éprouvent souvent de la difficulté à suivre leur évolution. Les systèmes et logiciels d’information financière disponibles aujourd’hui produisent bien plus de données qu’un avocat ne peut en assimiler et utiliser efficacement.

Pour éviter la surdose d’information, la meilleure solution est de produire un état prévisionnel des flux de trésorerie indiquant les recettes et les paiements sur les 12 mois à venir. Cet état est à renouveler à la fin de chaque mois, en ajoutant un mois et en révisant au besoin les chiffres des autres mois à la lumière des nouvelles données disponibles.

En parallèle, gardez toujours votre liste de comptes clients à portée de la main et veillez à ce que chaque client règle ses factures conformément aux modalités convenues. Vous maîtriserez alors bien mieux votre situation financière que la plupart des cabinets.

Lorsque vous considérez vos données financières, il y a deux méthodes distinctes de procéder : la comptabilité d’exercice et la comptabilité de caisse. La comptabilité d’exercice tient compte des revenus et des dépenses indépendamment du fait que les montants en cause aient été perçus ou versés. Elle comptabilise votre facturation, vos travaux en cours (qui n’ont pas encore été facturés) et vos comptes clients (factures émises mais dont vous n’avez pas encore reçu le paiement).

Au contraire, la comptabilité de caisse tient seulement compte des montants reçus et non des montants facturés ou des travaux en cours. Presque tous les petits cabinets recourent à la comptabilité de caisse, se souciant uniquement des entrées et sorties de fonds. Les plus grands cabinets tiennent à la fois une comptabilité de caisse et une comptabilité d’exercice.

Comment toucher ses factures
La seule façon de toucher des revenus est de produire des factures de façon régulière et rapide, en précisant chaque fois le travail accompli et le but réalisé. Plus la facture contient d’information, plus le client est susceptible de juger qu’elle est équitable et de la régler sans délai.

Décomposez chaque élément facturé, en indiquant le temps consacré à chaque composante, par exemple : étude de documents et de dépositions; rédaction d’un exposé des faits non contestés exigé par le tribunal; analyse de quatre précédents pertinents; et ainsi de suite. Un tel niveau de détail n’impatientera pas le client; il l’aidera à comprendre tout ce que vous avez fait pour lui. Utilisez la forme active pour décrire vos services, et indiquez clairement les détails utiles. Votre client n’en comprendra que mieux les efforts nécessaires au succès.

Une fois qu’une facture a été envoyée, surveillez de près les paiements du client. Passez en revue vos comptes clients chaque semaine, repérez les clients qui accusent un retard et rappelez-les à l’ordre en leur envoyant un rappel hebdomadaire des montants qu’ils vous doivent. Si vous laissez faire les « vieux » clients, vous risquez d’oublier ou de négliger vos comptes. Vous pourriez alors en perdre et compromettre votre encaisse.

On ne saurait trop insister sur le fait que la meilleure façon pour les cabinets d’assurer leur encaisse est de percevoir sans délai les montants qu’ils ont facturés. Dans l’économie d’aujourd’hui plus que jamais, les cabinets devraient éviter de se faire des banques qui financent les comptes de leurs clients.

La meilleure façon d’être payé rapidement est de préciser le tarif et les modalités de paiement dès l’établissement d’un mandat. Lorsqu’un client accepte un budget et sait à quoi s’en tenir, le cabinet a de meilleures chances de recevoir ses honoraires. La clarification des attentes, la communication efficace et une attention soutenue de la part du cabinet comme du client sont autant d’éléments qui définissent une saine relation et favorisent la perception des comptes clients.

Ne comptez pas sur un vague espoir d’être payé à mesure que les frais s’accumulent. La lettre-mandat devrait préciser clairement les conséquences pour le client s’il ne respecte pas les modalités de paiement convenues. Veillez à repérer les clients qui sont en retard dans leurs paiements, et soyez fermes en demandant le règlement des comptes.

Les cabinets peuvent prendre d’autres mesures tactiques pour obtenir le paiement rapide de leurs honoraires. En voici deux exemples :

1. Profitez des nouveaux lecteurs de chèques pour déposer les chèques des clients plus rapidement et en toute sécurité. Les lecteurs traitent un chèque comme une carte de débit, vous permettant d’effectuer un dépôt plus rapidement.
2. Produisez vos factures le 25 du mois, de façon à ce que vos clients les reçoivent plus rapidement. Votre encaisse en bénéficiera parce que les clients recevront leurs comptes avant le premier jour du mois suivant, moment où de nombreuses personnes et entreprises paient leurs factures. Souvent, une facture reçue après ce jour n’est payée que le mois suivant. Vous pouvez aussi facturer le quart de votre clientèle chaque semaine, ce qui répartit les recettes tout au long du mois.

Comment obtenir le nécessaire de la banque
Nous avons jusqu’à présent parlé de la gestion de l’encaisse dans l’optique de la perception des comptes, c’est-à-dire l’aspect que les avocats peuvent contrôler directement.

Par ailleurs, les cabinets peuvent avoir des marges de crédit, empruntant et remboursant à volonté jusqu’à concurrence de la limite fixée. Cependant, vu les nouvelles sur les mises à pied d’avocats et d’employés, les banques peuvent être réticentes à allonger du crédit à un cabinet. Au demeurant, les modalités d’une marge de crédit peuvent fluctuer au gré des banques.

Vous pouvez aussi envisager un emprunt à terme, qui peut porter sur sept à dix ans dans le cas d’un grand cabinet, ou trois à cinq ans pour un petit cabinet. Les banques imposent toutefois aujourd’hui des conditions plus strictes pour de tels emprunts.

Il importe de se rappeler, surtout lorsque le crédit se resserre, que les banquiers perçoivent et comprennent tout cabinet comme une entreprise avec ses flux de trésorerie, ses comptes clients, ses revenus et ses bénéfices. Les avocats devraient sensibiliser leurs banquiers sur la façon dont leur cabinet fonctionne, de façon à créer une relation de confiance. Pour ce faire, ils peuvent produire des plans de gestion de l’encaisse et des comptes clients, des plans de marketing et des projections sur leur croissance.

Il importe aussi de se faire reconnaître comme un emprunteur digne de confiance en s’assurant une bonne cote dans les divers systèmes d’évaluation utilisés – et ce, avant que le cabinet n’ait besoin de demander un prêt. Le moment venu, il sera d’autant plus facile pour le cabinet et le banquier de s’entendre sur une transaction.

Comment trouver le bonheur
Au-delà de toutes ces questions techniques, ce qui importe encore davantage est le principe fondamental qu’il faut vivre selon ses moyens. Dans cette optique, il est utile d’établir une hiérarchie comportant les niveaux suivants : besoins du cabinet; besoins personnels; économies en vue des périodes creuses ou des urgences; et bénéfice personnel après que tous les autres besoins ont été comblés.

Les besoins du cabinet devraient toujours être considérés en priorité, et les besoins personnels devraient être les plus flexibles. Les besoins personnels, ou le montant des « avances » périodiques, devraient correspondre aux dépenses minimales nécessaires pour soutenir votre niveau de vie. Si votre cabinet produit suffisamment de revenus pour rehausser votre niveau de vie, tant mieux. Mais évitez de vous engager à des dépenses que votre trésorerie ne vous permettra pas de soutenir. 

Edward Poll (edpoll@lawbiz.com) is a certified management consultant and coach in Los Angeles who coaches attorneys and law firms on how to deliver their services more profitably. He is the author of Attorney and Law Firm Guide to the Business of Law: Planning and Operating for Survival and Growth, 2nd ed. (ABA, 2002), Collecting Your Fee: Getting Paid from Intake to Invoice (ABA, 2003) and, most recently, Selling Your Law Practice: The Profitable Exit Strategy (LawBiz, 2005).