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Comment évaluer votre prestation d’associé directeur ou d’associée directrice

Selon quels critères un cabinet juridique devrait-il évaluer son dirigeant ou sa dirigeante? La liste de critères d’évaluation potentiels est longue et comprend, notamment, la mise en oeuvre d’un plan stratégique, le renforcement de la culture de marketing et le règlement de différends entre associés. Les conseils ci-dessous vous offriront un excellent point de départ.

par Patrick McKenna

En matière de gestion des attentes d’un client ou d’une cliente, un vieil adage veut que nous fassions l’objet d’une évaluation, que nous le voulions ou non. Si nous adoptons une approche passive, ce sera le client qui établira les critères de notre évaluation. En revanche, nous pouvons également participer à l’élaboration et au façonnement des critères d’évaluation qui seront employés.

En tant qu’associé directeur ou associée directrice (AD), le même principe s’applique à vous, tout particulièrement en ce qui concerne votre relation avec votre comité exécutif (CE). Dans un certain sens, vos associés et associées et les membres de votre CE font dorénavant partie de votre clientèle élargie. Procéder - en début de mandat et en collaboration avec vos collègues - à l’élaboration d’une procédure d’évaluation constitue une excellente occasion de bien gérer les attentes de tous.

L’élément le plus fondamental de l’élaboration d’une procédure d’évaluation est de commencer en déterminant quelles seront les attentes en vertu desquelles vous serez jugé. Différents cabinets auront différentes attentes quant à la prestation de leur AD. Si ces attentes ne sont pas suffisamment précisées, il sera très difficile de procéder à une évaluation efficace. Ce serait comme essayer d’atteindre une cible en mouvement. En adoptant un format prédéterminé de l’évaluation du rendement de l’AD, toutes les personnes concernées peuvent s’entendre sur la nature de leurs attentes et y donner expression.

Commencez par une discussion franche avec votre CE, afin d’établir vos buts et objectifs. En établissant une vue d’ensemble du cabinet en début d’année, puis une autre en fin d’année, le processus d’évaluation peut servir à répondre à la question suivante : « Le cabinet est-il en meilleure position en raison de mon travail de dirigeant ou de dirigeante du cabinet? ». Pour procéder à cette évaluation, vous devez toutefois convenir de ce que signifie « en meilleure position ».

Il est essentiel que vous et votre CE établissiez ensemble tout critère qualitatif et quantitatif, tout objectif et toute priorité. La discussion devrait surtout porter sur ce que vous êtes censé accomplir (par exemple, veiller à ce qu’un cabinet en difficulté génère plus de revenus), sur les questions auxquelles vous devriez porter une attention particulière (par exemple, identifier et former des avocats et avocates qui pourront diriger les différents groupes de pratique), et même sur le comportement qui est attendu de votre part.

La liste de critères qui suit peut vous servir de menu général. Vous pourrez modifier cette liste, ajouter certains critères, ou bien ajuster les critères suggérés de manière à dresser une liste qui convienne à vos besoins ainsi qu’aux attentes qu’ont vos associés à votre égard en tant que dirigeant ou dirigeante de leur cabinet :

Exemples de critères d’évaluation pour un associé directeur

1. L’AD communique-t-il avec les autres associés de façon régulière (au moins une fois par mois) et judicieuse afin de leur faire part des gestes qu’il pose et de ce qui se passe au sein du cabinet?

“Afin que vous puissiez remplir efficacement votre rôle d’AD, vous avez besoin de savoir si vous devriez continuer à faire ce que vous êtes en train de faire, et de connaître les directives de vos associés quant à ce qu’ils attendent de vous.”

2. Dans quelle mesure l’AD réussit-il en tant que stratège du cabinet? L’AD prête-t-il l’attention voulue et consacre-t-il suffisamment de temps aux questions de la voie que devrait emprunter le cabinet, des domaines de pratique à abandonner ou à développer, et des nouveaux marchés dans lesquels le cabinet devrait évoluer?

3. L’AD vérifie-t-il régulièrement les tendances externes et les changements qui ont lieu au sein de la profession? Participe-t-il aux activités d’associations pertinentes? Assiste-t-il à des conférences sur la gestion de cabinets? Apporte-t-il de nouvelles idées au cabinet?

4. Dans quelle mesure l’AD a-t-il réussi à faire accepter ses nouvelles idées par les autres associés?

5. Dans quelle mesure l’AD a-t-il réussi à forger un consensus parmi les associés aux moments nécessaires?

6. L’AD a-t-il veillé à ce que le cabinet ait élaboré un plan stratégique écrit, qui est régulièrement revu et révisé, ainsi qu’un plan de croissance clairement énoncé? Est-ce que le plan propose une saine combinaison de stratégies pour le long terme et de résultats pour le court terme?

7. Le service des ressources humaines du cabinet a-t-il un plan écrit de développement de la carrière et des compétences, qui s’intègre au plan stratégique de manière à permettre de trouver les bonnes personnes pour le cabinet, de s’assurer que les bonnes personnes se trouvent à la bonne place, et d’écarter les personnes qui ne cadrent pas avec le cabinet?

8. L’AD gère-t-il efficacement la mise en œuvre du plan stratégique du cabinet? Des plans d’action ont-ils été mis en place, des dates limites imposées et des responsabilités attribuées? Dans quelle mesure l’AD est-il efficace pour obtenir des résultats?

9. L’AD a-t-il contribué de manière significative à l’amélioration de la rentabilité du cabinet?

10. L’AD a-t-il contribué à la mise en place de procédures de responsabilisation des associés? Les associés du cabinet sont-ils véritablement tenus responsables de leur conduite et de leurs prestations?

11. Un esprit d’équipe règne-t-il au sein du cabinet? Les associés collaborent-ils les uns avec les autres? Permettent-ils aux autres associés de travailler avec leurs clients? S’entraident-ils même s’ils n’en obtiennent aucune compensation immédiate? Vantent-ils les services des autres associés? Travaillent-ils de manière à engendrer un véritable esprit d’équipe plutôt que de travailler sous un même toit, mais en vase clos ou comme des avocats indépendants?

12. L’AD a-t-il contribué à la mise en place et au renforcement de groupes de pratique performants (ainsi que de groupes industriels ou groupes de clients structurés)? Les dirigeants de ces groupes rencontrent-ils régulièrement l’AD pour discuter de pratiques exemplaires, signaler les défis particuliers qu’ils ont à relever, et apprendre les uns des autres?

13. L’AD exige-t-il que tous les groupes de pratique et groupes industriels établissent leur propre plan stratégique? Les tient-il responsables de l’application de leurs plans, et exige-t-il qu’ils présentent – au moins une fois tous les trois mois - un rapport des progrès réalisés?

14. L’AD a-t-il adopté un style, une méthodologie et une routine efficaces pour le mentorat des dirigeants des groupes de pratique, afin de les aider à évoluer et à obtenir de bons résultats?

15. L’AD réussit-il à résoudre rapidement et efficacement les situations de conflit entre associés ou les problèmes de rendement?

16. L’intervention de l’AD quant aux régimes de rémunération des associés aura-t-elle été efficace? Une grande majorité des associés sont-ils d’avis que la méthode d’allocation des revenus est raisonnable et équitable?

17. Le processus de prise de décisions de l’AD est-il rapide et efficace? L’AD résout-il efficacement les problèmes?

18. Les associés ont-ils l’impression que l’AD les écoute vraiment et s’intéresse véritablement à ce qu’ils disent? L’AD encourage-t-il les associés, ainsi que tout le personnel du cabinet, à exprimer leurs opinions?

19. Dans quelle mesure l’AD a-t-il réussi à trouver des candidats ou des candidates à un recrutement latéral, à bien vérifier leurs références, puis à bien intégrer au sein du cabinet de nouveaux juristes ou groupes de pratique en vue?

20. L’AD a-t-il contribué à faire du cabinet un milieu dans lequel il fait bon travailler, où le taux de fidélisation est élevé, la formation efficace, le recrutement réussi et le moral excellent?

21. L’AD pose-t-il des gestes décisifs afin de veiller à ce que la culture du cabinet soit homogène entre les différents bureaux?

22. Le cabinet a-t-il développé une solide culture de marketing? L’AD a-t-il joué un rôle important dans ce développement?

23. L’AD a-t-il formé une équipe de direction efficace (directeur ou directrice de l’exploitation, du marketing, des ressources humaines) et favorisé son autonomie? Cette équipe de gestion fonctionne-t-elle bien, et l’AD peut-il lui déléguer avec confiance les responsabilités de la gestion quotidienne du cabinet?

24. Les fonctions administratives de base du cabinet sont-elles gérées efficacement et assurées dans les délais impartis (facturation des services en cours; remises en question de la validité de radiations; obtention du paiement des créances; présentation des feuilles de temps dans les délais impartis; publication interne des résultats financiers; contrôle des budgets; etc.)?

25. L’AD maintient-il la barre haute en matière de qualité du travail, de qualité du service à la clientèle, d’intégrité et de déontologie?

26. L’AD rencontre-t-il régulièrement les clients clés du cabinet afin de pouvoir se faire une idée de ce qui se passe sur le marché et d’évaluer les niveaux de satisfaction de ces clients?

27. L’AD est-il bien visible au sein de la communauté, et représente-t-il bien le cabinet? L’AD aide-t-il le cabinet à entretenir une image publique et une identité de marque solides?

28. Le comportement de l’AD reflète-t-il toujours le point de vue du cabinet, plutôt que celui de l’AD ou d’un groupe donné d’associés?L’AD donne-t-il l’exemple et est-il un bon modèle pour les associés et le personnel du cabinet en faisant preuve de respect envers les autres, en se montrant accessible, et en se conformant aux règles?

29. Ces différents critères devraient constituer un bon point de départ pour l’élaboration de votre grille d’évaluation. Il est à espérer qu’ils mèneront également tous les membres de votre cabinet à réfléchir à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une procédure formelle et professionnelle pour sa bonne gestion.

Le processus

En règle générale, votre évaluation de rendement devrait avoir lieu au moins une fois par année. Vous et les membres de votre CE devrez également convenir des personnes qui seront responsables de la procédure, de la forme qu’elle prendra, ainsi que des dates retenues.

En tant qu’AD, vous devriez vous-même amorcer le processus en rédigeant par écrit votre propre évaluation de rendement. Au milieu de décembre, vous pourriez envoyer à votre CE cette évaluation de votre rendement pour l’année antérieure ainsi que vos objectifs pour l’année à venir, dont ceux qui portent sur votre propre leadership. En procédant d’abord à votre propre évaluation, vous serez vraisemblablement plus à l’aise en prenant connaissance ensuite des commentaires des membres de votre CE.

Il faudrait limiter le nombre d’associés qui procèdent à l’évaluation de l’AD à ceux et à celles qui sont véritablement en mesure de donner leurs commentaires en connaissance de cause. Cela signifie que pour des cabinets qui comptent moins d’une cinquantaine d’associés, ils devraient vraisemblablement tous participer au processus. Lorsque ce chiffre dépasse la cinquantaine, le cabinet concerné décidera peut-être de ne faire participer au processus d’évaluation que ceux qui font partie du CE ou de l’équipe de direction.

Une fois la décision prise quant à ceux qui participeront au processus d’évaluation, ceux-ci devraient tous remplir un formulaire d’évaluation. Une personne chargée de la coordination recueillera ensuite toutes les données et en préparera un résumé. Les évaluations devraient être semi-anonymes en ce sens que les formulaires devraient porter les noms des associés qui les ont remplis afin que la personne chargée de la coordination puisse obtenir les éclaircissements ou les précisions qui seraient nécessaires, mais que l’AD n’aura pas connaissance de l’identité de l’auteur d’un commentaire.

Un petit sous-comité, composé d’au plus trois associés, devrait rencontrer l’AD pour lui faire part des résultats de l’évaluation et procéder à une discussion des objectifs que l’AD aura à se fixer pour les mois à suivre. Ce sous-comité devra présenter les commentaires d’une façon qui permettra à l’AD de bien en saisir toute la portée. Un rapport d’évaluation sera ensuite présenté à tous les membres du CE, et donnera les grandes lignes des suites à y donner.

Il se peut que vous vous sentiez seul dans votre rôle d’AD. Certains associés peuvent craindre de formuler des critiques constructives, par peur des répercussions qu’ils pourraient en subir. Certains associés peuvent hésiter à vous faire des commentaires par peur de vous offenser ou de vous blesser. Toutefois, afin que vous puissiez remplir efficacement votre rôle d’AD, vous avez besoin de savoir si vous devriez continuer à faire ce que vous êtes en train de faire, et de connaître les directives de vos associés quant à ce qu’ils attendent de vous.

Patrick J. McKenna est un spécialiste en gestion de la pratique du droit qui est mondialement reconnu. Il est l’auteur du livre électronique intitulé « First 100 Days: Transitioning a New Managing Partner » (NXTBooks, 2006), que vous pouvez télécharger à partir de son site Web (www.patrickmckenna.com), ainsi que de la suite de ce livre, intitulée « Passing the Baton: The Last 100 Days » (Ark, 2008), disponible aux éditions Ark Publishing ou sur www.amazon.com.