La force tranquille
En temps de crise, il faut demeurer à l’écoute de ses clients et de ses employés.
Par Nicolas Ritoux, Juin 2009
Licenciera, licenciera pas ? À l’heure des coupures dans les départements juridiques, et des licenciements massifs d’avocats aux Etats-Unis et en Europe, un climat d’incertitude s’installe dans les cabinets canadiens, même s’ils sont relativement en santé.
Pour les dirigeants, il est plus que jamais essentiel de savoir maintenir la confiance des employés et la loyauté des associés.
Garder le moral
« La première priorité est le moral des troupes. Les mauvaises nouvelles affluent dans le monde juridique, alors il faut les combattre avec de bonnes nouvelles », affirme Bruce McOwen, observateur du monde juridique basé à New York, qui tient le blogue Adam Smith, Esq. (adamsmithesq.com). « On ne peut pas promettre qu’on va récupérer les mandats qu’on a perdu, mais on peut entretenir l’engagement des employés en créant un climat de travail agréable et motivant. »
« Dans notre petit monde, l’incertitude se répand comme une traînée de poudre, et risque rapidement d’affecter la rentabilité d’un cabinet et la rétention de ses gens », prévient Dominique Tardif, directrice du bureau de recrutement montréalais ZSA. « Non seulement la direction doit assurer son leadership auprès des avocats salariés, mais aussi auprès des associés car même les plus loyaux risquent de partir en période d’incertitude.»
Me Tardif dit avoir rencontré dernièrement plusieurs associés tentés par un départ après des années de loyauté. « Certains n’ont pas le choix car ils se font dire qu’ils ne rencontrent pas leurs objectifs ; d’autres sont insatisfaits de faire les frais d’une diminution des profits de leur cabinet alors que leurs dossiers ne sont pas affectés. »
Mais attention aux ressources perdues, car elles seront gagnées par les autres. Afin de retenir ses personnes-clef, un cabinet doit « s’assurer de leur donner la meilleure plateforme pour leur pratique, les meilleures ressources, les outils marketing nécessaires pour le développement. C’est une dépense à court terme pour un gain à long terme », affirme Me Tardif.
Mais à court terme, si les licenciements sont nécessaires, il faut éviter à tout prix de créer un climat d’appréhension intenable pour les employés. « Il n’y a rien de plus déprimant que de rester les bras croisés à ne rien faire », opine Bruce McEwen. « Mieux vaut les remercier tout de suite que de les laisser dans cet état, qui est très contagieux pour les autres. Et faites-le en une seule fois ! Vous ne pouvez pas promettre que votre première coupure sera la dernière, mais vous devriez tout faire pour que ce soit le cas. »
Rapides et collectifs, les licenciements doivent aussi être effectués de la façon la plus claire qui soit, quitte à l’annoncer publiquement dans les médias, comme l’ont fait les firmes Cassels Brock, en janvier,et Fraser Milner Casgrain, en novembre.
« Même si ces annonces publiques créent des petits vents de panique, elles sont beaucoup moins dommageables que les licenciements en catimini. À long terme, ces cabinets seront récompensés pour leur transparence, quand viendra le temps d’attirer à nouveau des talents », analyse Me Tardif.
Pas de panique
« Un cabinet n’a que deux actifs : ses clients et son personnel », rappelle Claude Auger, associé directeur chez Fasken Martineau, qui reste serein face au ralentissement économique. Selon lui, le licenciement est un outil à double tranchant qui doit demeurer le tout dernier recours.
« Les dirigeants doivent faire preuve de vision à long terme, et ne pas céder immédiatement à la tentation de licencier. Pour un cabinet bien établi, ce serait faire de la gestion à la petite semaine », prévient Me Auger.
« Tant que le cycle de ralentissement ne s’étale pas sur des années, ce serait dommage de perdre trop vite les ressources qu’on a investies à former des gens. Je rencontre sur une base régulière les jeunes avocats pour leur expliquer que la vie continue, qu’ils ne doivent pas culpabiliser si le travail ralentit, et que nous voulons garder nos équipes intactes pour être bien placés quand l’activité reprendra. »
Même son de cloche auprès de Norm Saibil, associé-directeur de Blakes à Montréal. « Nous continuons à recruter au même rythme que d’habitude ; nous misons d’ores et déjà sur les besoins futurs de nos clients. »
Mieux écouter les clients
Outre la rétention du personnel, la récession est le moment ou jamais de donner le meilleur service possible aux clients, selon Me Saibil, qui se dit plus « excité » qu’inquiété par la situation actuelle.
« Les clients apprécient d’autant plus de recevoir des dossiers parfaitement ficelés, dans les délais prévus. C’est aussi l’occasion d’exploiter toute la créativité des avocats : on aide les clients à négocier de nouveaux types de financements, à s’adapter aux nouvelles règles du jeu. On demande aussi à nos équipes de faire preuve de compréhension envers nos clients, d’être sensible aux épreuves qu’ils traversent. »
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