Votre système actuel encourage-t-il ou dissuade-t-il les comportements que vous recherchez?

Par Arthur G. Greene

La question de la rémunération des associés met les cabinets d’avocats face au problème délicat du partage des bénéfices. Le but consiste à s’assurer que le processus visant à récompenser la contribution de chaque associé est transparent, équitable et crédible.

Un système de rémunération des associés doit d’abord répartir équitablement les bénéfices du cabinet entre les associés. Qui ne serait pas d’accord avec cet objectif? Il semble simple, mais il peut s’avérer désespérément difficile à réaliser s’il n’y a pas consensus entre les associés quant à l’importance relative de divers genres de contribution. Et au-delà de l’équité intrinsèque se pose la question de l’équité perçue. La transparence, l’équité et la crédibilité sont les meilleurs moyens de surmonter ce qui peut être un problème épineux.

Récompenser les comportements souhaités

Ces dernières années, les avocats chargés de diriger leur cabinet ont commencé à comprendre que le système de rémunération des associés peut être un puissant outil de gestion. Dans cette optique, le système devrait récompenser les comportements que le cabinet souhaite encourager, et pénaliser ceux qu’il veut dissuader. L’utilisation du système de rémunération comme un outil de gestion peut favoriser non seulement le succès du cabinet dans son ensemble, mais aussi la transparence et la crédibilité.

Pensez aux facteurs qui importent au succès de votre cabinet. Comprennent-ils les éléments suivants :

• Le recrutement de nouveaux clients?
• La rentabilité du travail? (par opposition au chiffre d’affaires)
• La délégation de travail à des collaborateurs?
• La bonne utilisation des avocats salariés et des parajuristes?
• La formation et le mentorat auprès des avocats salariés?
• La gestion du cabinet?
• L’exercice d’un leadership?

Créez une liste des besoins que votre cabinet doit combler pour progresser, et demandez-vous si votre système actuel encourage les comportements souhaités. Si la réponse est négative, le système de rémunération des associés doit être reconsidéré.

Un système de rémunération peut être soit fondé sur une formule, soit subjectif, soit les deux à la fois. S’il repose sur une formule, celle-ci doit récompenser les comportements souhaités. Si le système est subjectif, les facteurs pris en compte doivent correspondre aux comportements souhaités. Le présent article ne vise pas à examiner les avantages et désavantages des différents systèmes de rémunération des associés, mais il faut noter que selon des sondages, les cabinets qui ont survécu de la première à la deuxième génération ont eu tendance à adopter des systèmes subjectifs.

L’importance des rapports financiers

La mise en œuvre de tout système de rémunération des associés est liée aux données publiées dans les rapports financiers du cabinet. Les associés portent attention à ce qui est publié et ils en viennent immanquablement, dans leur travail, à prendre des décisions en fonction de ce qui paraîtra bien dans les rapports. Dans de nombreux cabinets, les rapports financiers suscitent des comportements qui ne servent pas nécessairement les buts du cabinet. Dans les petits cabinets, les rapports financiers indiquent habituellement les heures facturables et les montants reçus pour ces heures, et ce, pour chaque personne – associé, avocat salarié ou parajuriste. Ces rapports n’encouragent pas la délégation et l’effet multiplicateur qui en découle, alors qu’il s’agit là d’un important moyen d’assurer l’essor d’un cabinet. De fait, ce genre de comptabilisation encourage les associés à se réserver un maximum de travail pour amplifier les chiffres qui leur sont attribués.

Les rapports financiers utilisés pour déterminer la rémunération des associés devraient être ventilés en fonction des avocats responsables, et ils devraient indiquer à tout le moins la facturation, la réalisation des factures, les montants reçus, la perception de comptes en souffrance, le travail en cours selon l’âge et les comptes clients selon l’âge. Le principal revient toutefois au concept initial : il s’agit de déterminer les comportements souhaités, que vous voulez récompenser par le biais du système de rémunération, puis de vous assurer que vos rapports financiers présentent les données relatives à ces comportements.
 

Le plan annuel de l'avocat

Le plan annuel de l’avocat est un important outil de gestion dans le cadre du système de rémunération des associés. Les plans annuels permettent à la direction du cabinet de travailler avec chaque associé (et chaque avocat salarié) afin de coordonner les efforts individuels dans le contexte des objectifs du cabinet. Par exemple, le plan annuel d’un avocat prévoirait des efforts visant à :

• accroître ses compétences;
• augmenter sa clientèle;
• améliorer sa productivité
• aider les autres à améliorer leur travail;
• réaliser les objectifs du cabinet;
• travailler à des dossiers d’intérêt pour la profession et d’intérêt public.

Le plan annuel d’un avocat devrait aussi préciser les attentes en matière d’heures facturables, de revenus produits par les dossiers qu’il gère, de taux de réalisation des dossiers qu’il gère et de valeur monétaire des nouveaux dossiers. La première ébauche du plan annuel est habituellement préparée par l’avocat lui-même, puis révisée de concert avec l’associé directeur. Ce dernier doit voir à ce que l’ensemble des plans individuels aborde tout ce qui est nécessaire du point de vue du cabinet.

Revenons maintenant au but initial. À titre d’outil de gestion, le système de rémunération des associés doit récompenser les comportements souhaités. Le plan annuel est un excellent moyen de communiquer ce qui est nécessaire dans l’optique du cabinet, et de préciser le rôle que chaque avocat doit jouer pour réaliser les objectifs du cabinet. Si vous intégrez les plans annuels au système de rémunération, l’ensemble du processus devient transparent, équitable et crédible.

Conclusion

Traiter le système de rémunération des associés comme un outil de gestion n’est pas incompatible avec l’objectif de rémunérer chaque associé en fonction de sa contribution au succès du cabinet. De fait, c’est une façon de servir cet objectif en rendant le processus plus facile à comprendre et plus prévisible.

Les éléments nécessaires sont les suivants : (i) préciser les objectifs du cabinet; (ii) comprendre quels comportements des associés sont nécessaires pour les réaliser; (iii) créer des rapports financiers qui présentent des données pertinentes à ces objectifs; (iv) élaborer un système de rémunération des associés qui récompense la réalisation des objectifs; et (v) élaborer pour chaque avocat un plan annuel qui précise les contributions individuelles.

L’utilisation du système de rémunération des associés comme outil de gestion ne rend pas la question de la rémunération des associés plus complexe ou plus difficile. Au contraire, s’il est structuré et mis en œuvre convenablement, il améliorera le process

Arthur G. Greene est un directeur de Boyer Greene, LLC, une société de conseils auprès des cabinets d’avocats présente au Michigan, au New Hampshire et au Nevada. Après une carrière fructueuse comme avocat et notamment comme associé directeur d’un cabinet qui a employé jusqu’à 70 avocats, il s’est tourné vers les services-conseils à l’intention des cabinets d’avocats. Ces dernières années, il s’est ainsi penché sur des études de rentabilité, l’augmentation des revenus, les vérifications organisationnelles, la planification stratégique, la gouvernance, la planification de la relève, les systèmes de rémunération, les modalités alternatives de facturation et d’autres aspects importants pour la santé d’un cabinet. Arthur Greene est membre du College of Law Practice Management.