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Comment attirer (et retenir) les meilleurs talents de la profession

par Ann Macaulay

Lorsque Jennifer Jones, championne en titre nationale de curling, a besoin de s’éloigner de son bureau et de son emploi du temps surchargé pour se consacrer à ses tournois, son cabinet lui accorde un appui inconditionnel.

Mme Jones, avocate salariée chez Aikins, MacAulay & Thorvaldson LLP, à Winnipeg, doit en effet souvent s’absenter du bureau pour concourir lors d’événements de curling et pendant des périodes parfois aussi longues que deux semaines d’affilée. Récemment par exemple, elle s’est rendue à Paisley en Écosse pour rejoindre l’Équipe canadienne de curling. Alors que bien des cabinets s’efforcent d’accommoder les exigences de leurs avocats et avocates quant à leur vie personnelle, Aikins est déjà rendu beaucoup plus loin en accordant à J.Jones la flexibilité dont elle a besoin pour exercer le droit tout en continuant à concourir dans un sport à un niveau international.

« Franchement, je n’ai pas assez de mots pour expliquer la chance que j’ai de travailler pour un cabinet qui m’appuie à ce point », déclare Mme Jones. Même lorsqu’elle est en plein milieu d’une transaction capitale, si une compétition se pointe à l’horizon, elle n’a pas à hésiter, son cabinet lui donnera le feu vert. « Tout le monde au cabinet est toujours excité pour moi et on ne me fait jamais sentir que je suis une ‘lâcheuse’ ».

En général, les cabinets juridiques n’ont pas la réputation d’accorder une grande flexibilité à leurs avocates et avocats salariés. Mais cette situation est en train d’évoluer pour répondre aux exigences croissantes de la génération montante et réaliser l’objectif de plus en plus important qui est de conserver les éléments les plus compétents du cabinet. Entre-temps, les avocats et avocates sont de plus en plus nombreux à rechercher ces ‘petits avantages’ qui vont au-delà de la simple rétribution monétaire.

Conseils pour retenir vos meilleurs éléments • Concevoir des ententes de modalités et d’horaire de travail souples • Modifier votre système de promotion au statut d’associé afin que les membres puissent y accéder et y renoncer plus facilement • Créer un milieu de travail ouvert et réceptif, propice aux discussions sur les questions de conciliation travail/vie personnelle • Appuyer les congés parentaux • Encadrer vos jeunes avocats, avocats salariés • Adopter des programmes innovateurs, tels que des services d’orientation de carrière, des programmes de gratification et de reconnaissance et des activités para-professionnelles • Reconnaître que les avocates, avocats salariés ont une vie en dehors du bureau et les aider à s’acquitter de leurs responsabilités professionnelles et personnelles au moyen de solutions novatrices

Le fossé entre les générations

On observe un grand écart entre les générations pour ce qui est des attentes, par exemple entre les « babyboomers » - dont bon nombre sont maintenant associés - et les membres des générations X et Y. Le milieu des affaires doit composer avec cette réalité démographique depuis plusieurs années déjà et les cabinets juridiques, bien que plus lents à réagir, commencent à regarder la réalité en face.

Dans l’ensemble, les membres de la plus jeune génération ne veulent tout simplement plus vivre au même rythme de travail effréné que leurs prédécesseurs. Il y a encore quelques années, les associées, associés principaux allaient jusqu’à considérer que 2200 heures par année était la norme alors que les associés récemment promus s’attendent à consacrer beaucoup moins d’heures, et abaissent leurs exigences jusqu’à parfois 1700 heures. Ils sont davantage soucieux de leur qualité de vie ce qui, en général, se traduit par un nombre inférieur d’heures facturables et plus d’avantages indirects.

« De nouveaux défis se posent pour transiger avec cette nouvelle génération », déclare Sameera Sereda, une spécialiste en recrutement et directrice associée pour les provinces des Prairies au Counsel Network à Calgary.

Sereda ajoute que les plus jeunes avocats sont motivés par leur évolution personnelle et la conciliation travail/vie personnelle plutôt que par l’argent. Elle recommande aux associés principaux d’offrir aux jeunes avocats et avocates des moyens « d’atteindre un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et de se réaliser sur le plan personnel. Donnez-leur la possibilité de s’évader du bureau et de prendre différents types de cours ou de s’améliorer dans les domaines qui ne sont pas nécessairement reliés au droit. C’est le genre de choses qui compte pour les jeunes générations. »

Ils et elles veulent aussi bénéficier de communications périodiques. « Je connais des associés qui me disent que lorsqu’ils exerçaient, personne ne leur parlait – on s’attendait à ce qu’ils fassent leur travail et facturent en conséquence. Mais les nouveaux venus dans la profession veulent qu’on communique avec eux et qu’on leur fasse des commentaires sur leur travail. Les jeunes avocats et avocates expriment leur volonté en quittant les cabinets, c’est leur façon de faire connaître leur point de vue sur la question. Ils quittent leur travail quand ils n’arrivent pas à obtenir ce qu’ils et elles veulent vraiment. »

« Il faut les traiter avec humanité et non pas comme de simples abeilles besogneuses », avertit Duncan Jessiman, associé chez Aikins, MacAulay & Thorvaldson LLP, à Winnipeg. « C’est là une façon de développer un travail intéressant et valorisant qui les motive sans cesse. Ces jeunes ont une vie en dehors du bureau et ils sont conscients que cette vie peut alimenter celle du cabinet parce que cette expérience acquise à l’extérieur apporte au cabinet des idées et procédures inédites. »

Sereda insiste sur le fait que les avocats les plus récents quitteront le cabinet s’ils n’y sont pas traités convenablement. « Ce n’est pas qu’une question d’argent. Ce qui compte le plus, c’est de favoriser un milieu de travail propice à une qualité de vie fondée sur l’équilibre…. Et  qui démontre que leur employeur valorise cette flexibilité. Ils et elles ne veulent pas se retrouver confrontés à la fameuse urgence de dernière minute le vendredi à 16h et voir ainsi leur fin de semaine complètement gâchée. Alors qu’il y a vingt ans c’était encore la norme, les nouveaux venus dans la profession ne veulent plus vivre ce genre de mauvaise surprise. »

La transmission des connaissances D’après Duncan Jessiman, associé chez Aikins, MacAulay & Thorvaldson LLP, à Winnipeg, même si la plupart des nouveaux avocats diplômés sortent de l’université avec un bagage de connaissances générales en droit, ces connaissances présentent souvent des lacunes sur la façon de devenir un véritable professionnel et de fournir à la clientèle un service impeccable. Jessiman, qui exerce conjointement avec les firmes BDC et Deloitte & Touche, a conçu un séminaire et un manuel pour les jeunes avocats et avocates salariés intitulé « Your Personal Professional Development Plan » que le cabinet Aikins distribue à ses employés pour les aider à orienter leur carrière. Ce manuel se veut « un guide qui leur servira tout au long de leur vie et leur indiquera le chemin à suivre pour évoluer en tant que professionnels, professionnelles, tout en les aidant à concilier leur réussite professionnelle avec leur implication dans la communauté et dans leur famille », explique Jessiman.

Changement d’état d’esprit

Les cabinets juridiques doivent modifier leur état d’esprit en profondeur s’ils veulent s’adapter aux exigences des diverses générations qui forment maintenant l’effectif de la plupart des cabinets, soutient Sereda. « Vous avez dans un même cabinet des traditionalistes, ces associés qui commencent à penser à la retraite, et ces jeunes de
24 ans qui viennent de sortir de la faculté de droit avec un système de valeur et un état d’esprit différents comparés aux associés à l’époque de leur stage en droit. Je pense donc que les cabinets commencent à comprendre la réalité concrète de ce phénomène. Vous devez accepter qu’il existe une différence de vision entre les générations ou une diversité au sein même de ce cabinet et que ce qui motive, attire et retient les avocats et avocates de chacun de ces groupes diffère d’un individu à l’autre. »

« Tout le monde ne veut pas forcément facturer 2200 heures par an, gagner beaucoup d’argent et devenir associé », rappelle Sereda. « Il faut savoir que certaines femmes et certains hommes - en effet, ce ne sont pas seulement les femmes - veulent passer davantage de temps avec leur famille et préféreraient réduire leur charge de travail. »

Les cabinets progressistes commencent à reconnaître que certains avocats ne tiennent pas à sacrifier leur vie personnelle dans l’espoir de devenir un jour associé. Dans cette optique, certains cabinets offrent à leurs avocats salariés une charge de travail réduite et des heures facturables plus raisonnables pour un salaire moindre, sachant que ces avocats et avocates continuent d’être de précieux membres de l’équipe et qu’ils et elles suivent simplement une voie différente.

Une analyse de rentabilisation de la flexibilité pour les cabinets juridiques

En mars, la société de consultation Catalyst Canada publiait les résultats d’un sondage mené auprès des avocats et avocates dans l’ensemble du Canada et intitulé « Beyond a Reasonable Doubt : Building the Business Case for Flexibility ». Ce rapport énumère les éléments d’une analyse de rentabilisation de la flexibilité dans les cabinets juridiques.

Le sondage mené auprès de plus de 1400 avocats et avocates révèle sans équivoque que  les deux questions jugées prioritaires par les avocats salariés sont « un milieu de travail plus réceptif aux engagements familiaux et personnels des individus au sein du cabinet et la capacité d’exercer un plus grand contrôle sur la charge de travail », indique la docteure Susan Black, présidente de Catalyst, à Toronto. « Ces deux préoccupations se retrouvent au premier rang tant pour les femmes que pour les hommes ». Par conséquent, en toute logique, les avocats et avocates salariés ayant des perceptions positives de la culture travail/famille dans leurs cabinets envisageaient d’y rester plus longtemps que les autres. »

Une autre question d’importance était le nombre d’heures de travail réduit. Selon la Dre Black, les cabinets juridiques pourraient retenir davantage leurs employés s’ils se montraient plus conscients et plus réceptifs à leur besoin de vivre en dehors du cabinet parce que cette attitude « démontre que le cabinet voit et traite l’avocat salarié comme une personne à part entière. »

La Dre Black a entendu parler de cabinets plus progressistes qui offrent « différents types de services de soutien tels que des services de la conciergerie et de garderie d’enfants de secours. Même si ces mesures sont encore rares à l’heure actuelle, elles indiquent néanmoins que l’on commence à chercher des méthodes plus créatives », et que même si la rémunération et le statut d’associé conservent leur importance « les avocats salariés ne sont pas tous taillés sur le même modèle ».

Selon la Dre Black, l’un des plus grands défis à relever pour les cabinets - et tous les organismes du secteur des services en général - c’est le type de cheminement requis pour parvenir au statut d’associé.

« En effet, dans un cabinet juridique, il faut environ sept à huit ans pour devenir associé tandis que dans une firme de comptables, cela prend entre 12 et 13 ans. Ce modèle entre souvent en conflit avec les cycles de vie des gens. « À cette étape, les avocats sont en général dans la trentaine et veulent fonder une famille; cependant, le cabinet attend encore d’eux qu’ils travaillent énormément et fassent leurs preuves. Ainsi, les organisations de services se montrent plus flexibles quant leurs exigences pour devenir associé retiendront plus facilement leurs employés. C’est un véritable défi culturel que d’arriver à se détacher de ce modèle, mais si vous laissez vos employés s’en écarter pendant une certaine période pour y revenir ensuite sans les stigmatiser pour autant, alors vous y gagnerez en pouvoir de fidélisation. »

Les gens plus jeunes accordent une importance capitale à leur vie de famille et à leur existence en dehors du bureau. « On note un véritable bouleversement démographique dans l’attitude. Je crois que nous n’en sommes encore qu’au début », affirme la Dre Black. « C’est ce qui distinguera les cabinets juridiques capables de capitaliser sur cette évolution des mentalités et de s’y adapter, car ils en récolteront les bénéfices en termes de recrutement et de fidélisation des meilleurs talents. »

Le prix rattaché à la perte de talents juridiques est considérable. « Si l’on vise la fidélisation, alors l’entreprise doit déployer des efforts si elle veut favoriser la conciliation travail/vie personnelle », insiste la Dre Black.

Les cabinets juridiques investissent des sommes considérables pour identifier, recruter et former des talents à leur service. Catalyst a observé que le coût moyen du départ d’un avocat ou d’une avocate pour un cabinet avoisine les 315 000 $, soit environ le double du salaire d’un avocat salarié moyen - et le seuil de rentabilité moyen d’un associé est de 1,8 an.

Études de cas en matière de flexibilité Diana Woodhead, avocate principale chez Blake, Cassels & Graydon LLP, à Toronto, qui a été engagée alors qu’elle travaillait pour une entreprise de services professionnels « avait jusqu’alors toujours évité les cabinets juridiques parce que la plupart d’entre eux laissent à désirer pour ce qui est de la conciliation travail/vie personnelle et je refusais de sacrifier ma vie privée en travaillant pour un cabinet juridique ». Par chance, Blakes lui a offert un taux d’heures facturables correspondant aux cibles qu’elle s’était fixées, soit 1400 heures par année pour qu’elle puisse s’acquitter de ses obligations maternelles. « Je ne voulais pas grimper à 2500 heures facturables au détriment de tout ce qui compte par ailleurs dans ma vie. » J.J. Burnelle, avocate en litige civil chez Aikins MacAulay & Thorvaldson LLP, exerce à 80% de sa charge normale de travail depuis qu’elle est revenue de son congé de maternité. Selon elle, la clé est la flexibilité des deux côtés. Un autre avantage que son cabinet lui a offert c’est de conserver un statut d’employé pour lui permettre de bénéficier des prestations d’assurance-emploi lorsqu’elle adoptera son deuxième bébé cette année. Dans d’autres cabinets : « vous pouvez devenir un entrepreneur indépendant après une année ou deux, mais alors vous n’êtes pas admissible à recevoir l’assurance-emploi. Cela enlève un gros montant de stress des gens quand ils savent qu’ils continueront de toucher des revenus. » « Il faut être créatif et accepter de travailler selon des horaires différents du traditionnel 9 à 5 », soutient Mary Lynn Gleason, associée chez Borden Ladner Gervais LLP, à Toronto, dont le montant cible d’heures facturables est de 1400 heures par année. Elle a pris conscience après la naissance de ses jumeaux en 1996 qu’elle ne pouvait plus continuer au même rythme effréné qu’auparavant. Elle n’a jamais ressenti ce que d’autres avocates décrivent comme une sorte de « ghettoïsation des mères ». « Je bénéficie de la même qualité de travail et de dossiers aussi intéressants que les autres associés du cabinet. » Certains cabinets déploient des efforts considérables pour accommoder les parents qui travaillent. « Nous ne pouvons nous permettre d’avoir des gens malheureux chez nous », explique Donald MacKenzie, associé dans un petit cabinet de trois avocats Foster Hennessey MacKenzie, à Charlottetown. « Ce principe s’applique également aux employés. Bien sûr, le travail doit être fait, mais il faut aussi réserver du temps pour les choses importantes. »

Changement d’atmosphère et de culture

Pour attirer et conserver des avocats et avocates, les cabinets doivent s’efforcer d’offrir un travail intéressant et un salaire concurrentiel. Mais plus encore, « il faut créer une atmosphère et une culture au sein du cabinet auxquelles les avocats et avocates salariés veulent adhérer », soutient Joanne Poljanowski, associée chez Bordner Ladner Gervais LLP (BLG) et membre du comité de gestion du cabinet.

« Nous avons toutes et tous dû, à un moment donné, relever le défi de trouver l’équilibre  ou, à tout le moins, ajuster les exigences de notre vie professionnelle à celles de notre vie personnelle, qu’il s’agisse de nos enfants ou de parents à charge. » Dans le désir de résoudre certains de ses problèmes, BLG offre plusieurs types de services, comme le programme de mentorat, le Programme de l’excellence professionnelle, le Programme des parents au travail et les modalités de travail flexibles.

Le Programme d’excellence professionnelle de BLG met l’accent sur l’éducation et la formation des avocats et avocates à tous les échelons. Certains sont davantage axés sur des champs de pratique spécialisés, tandis que d’autres se concentrent sur des méthodes de gestion de temps et de la clientèle. Poljanowski affirme qu’il s’agit là « d’une occasion pour les avocats et avocates salariés de rencontrer leurs homologues de nos autres bureaux. Ils trouvent cela très utile ».

Le Programme des parents au travail du cabinet est organisé par une entreprise appelée ‘n more! qui fournit de l’information, principalement à l’aide de séminaires à l’heure du déjeuner sur divers sujets reliés au fait d’être parent. Ce programme donne aussi aux avocats du cabinet la possibilité de se réunir ensemble dans un environnement informel pour discuter entre eux des problèmes et défis qui sont leur lot à toutes et tous. »

Partager les trucs du métier Une fois par mois, les avocats principaux Paul Perell et John McKellar, de chez WierFoulds LLP, à  Toronto, se réunissent dans une salle de conférences avec une vingtaine d’avocates et d’avocats juniors et de stagiaires. Ils commandent un déjeuner, ferment les téléphones et s’asseyent pour discuter ensemble d’un vaste éventail de sujets, aussi divers que les méthodes de fidélisation de la clientèle ou l’art de diriger une réunion. « À cette occasion, on leur dispense les trucs du métier - des conseils pratiques tirés de l’expérience sur une foule de choses », explique McKellar, ancien président du cabinet, à présent en semi-retraite. Parfois, on fait venir une personne de l’extérieur pour discuter de sujets spécifiques comme le type d’assurance que le cabinet a souscrit ou les modes de protection dont les avocats du cabinet bénéficient. Les avocats et avocates les plus jeunes sont invités à suggérer des thèmes de discussion et à participer à chaque session. « On invite tout le monde à exprimer ses réflexions et commentaires », souligne McKellar, qui affirme que les gens font l’impossible pour ne pas manquer ces sessions. Il ajoute que, d’après ses observations, de nombreux jeunes avocats expriment le souhait de faire du travail bénévole. « Et nous applaudissons ces initiatives », dit-il », parce que notre philosophie est la suivante : si vous êtes avocat à 100%, vous êtes quelqu’un de vraiment ennuyeux! »

Congé parental

Les jeunes avocats et avocates salariés sont de plus en plus nombreux à vouloir s’écarter du chemin menant au statut d’associé pour consacrer davantage de temps à leurs jeunes familles.

Simon Coley, conseiller juridique pour le cabinet du ministère du Procureur général de la C.-B., à Victoria, a pris un congé parental de huit mois à la naissance de son fils. Il avait bien pesé le risque lié au fait de prendre un congé d’une aussi longue durée lorsqu’il a accepté cet emploi en 1999. Les autres facteurs qu’il avait pris en considération étaient ce qu’il appelle « les avantages d’une qualité de vie », soit le régime de retraite et des congés payés de cinq semaines aussi bien que la possibilité de concilier vie personnelle et vie professionnelle en prenant la plupart des fins de semaine de congé.

« Au ministère, on ne vit pas les mêmes pressions liées aux heures facturables que dans les cabinets privés », rappelle-t-il. « Selon moi, cela fait partie d’un ensemble de bénéfices. Mon salaire n’est pas aussi élevé qu’il le serait si je travaillais dans le secteur privé, mais en revanche je bénéficie d’avantages qui ne sont pas négligeables non plus. »

« L’un des principaux avantages du congé parental octroyé par le gouvernement provincial est que vous bénéficiez d’un maximum de 75% de votre salaire régulier. Je ne crois pas que beaucoup de cabinets juridiques, si même il y en a, offrent de tels avantages à leurs avocats et avocates. »

Coley décrit son congé de paternité comme une occasion formidable de développer une relation affective très proche avec son fils et de découvrir les véritables défis d’élever une famille. « Ce fut une véritable expérience de compréhension de ce que signifie le fait d’être responsable d’un jeune enfant à part entière. Et j’espère être devenu une meilleure personne et à la longue devenir peut-être un meilleur employé et un citoyen plus responsable. »

Bon nombre d’avocats ont décidé de quitter la pratique privée pour travailler plutôt au service du gouvernement ou à titre de conseiller juridique d’entreprise. Certains avocats, avocates ne supportent pas la pression excessive ou les longues heures de travail et renoncent complètement au droit. Aux dires de Coley, « il y a une foule d’avocats et d’avocates talentueux dans mon environnement de travail qui pourraient gagner beaucoup plus d’argent dans le secteur privé, mais qui ont choisi de rester au ministère du Procureur général parce qu’ils veulent passer davantage de temps avec leur famille. Ils profitent à plein de leurs fins de semaine, n’ont pas à travailler en heures supplémentaires le soir et disposent d’un emploi du temps prévisible qui n’interfère pas avec leurs soirées et leurs fins de semaine. »

Ce que les cabinets juridiques ne doivent jamais occulter, c’est que leurs employés et membres constituent leur principale ressource – et que s’ils veulent les retenir, il faut les aider à s’épanouir dans leur milieu de travail. Comme Poljanowski, chez BLG, l’explique « l’avocat salarié qui décide de joindre nos rangs après ses études n’est pas seulement un futur associé, mais aussi un futur chef de file du cabinet ».

Ann Macaulay est une auteure de Toronto.

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