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L’art de motiver

Comment les cabinets d’avocats relèvent-ils le défi de la mobilisation de leurs employés ? Selon une étude récente, il reste du travail à faire.

Par Myriam Jézéquel

Dans le cadre d’une vaste étude pour mesurer la mobilisation des travailleurs, la firme SECOR s’est penchée sur les pratiques de deux cabinets d’avocats de plus de 100 employés. Le constat tombe : « Le sentiment d’appartenance est faible ». La principale raison ? « Ce ne sont ne sont pas des entreprises dans lesquelles on a à cœur de donner du sens au travail des gens » observe Philippe Collas, directeur principal chez SECOR. Du coup, « les avocats n'ont pas l'impression de travailler dans une entreprise mais dans une coopérative de professionnels qui sont regroupés ».

Pour une culture d’entreprise

Le manque de mobilisation tiendrait principalement du défaut de communication des objectifs du cabinet, de sa performance financière et des critères d'évaluation de la performance. Or, la compréhension de l’orientation stratégique de la firme, selon M. Collas, est un élément-clé de la mobilisation.

Une autre composante de la mobilisation est la « vision client ». Dans les deux cabinets soumis à l’étude, M. Collas note que « les gens n'ont pas vraiment l'impression de contribuer à améliorer le service aux clients et ils n'ont pas l'impression que les commentaires émis par les clients vont améliorer le service rendu par l’entreprise ».

Autre point faible d’une organisation peu mobilisée : le stress inutile. Les délais pour la transmission d’informations, un défaut de formation, des critères de performance obscurs comptent parmi les sources invoquées de stress inutile. M. Collas cite le cas d’une secrétaire juridique confrontée à la détresse psychologique de clients sans que sa formation l’ait préparée à la prise en charge de cette détresse.

Quels conseils donner aux cabinets d’avocats ? D’abord, les gens doivent sentir que le cabinet est soucieux de leur bien-être au travail ». Puis « il est important que les gens comprennent le rôle qu'ils jouent, comment leur action contribue à la bonne performance de l’entreprise (le facteur de sens et une dimension axée sur l’action » souligne M. Collas. Enfin, les cabinets d’avocats doivent démontrer une image commune et une dynamique de firme. Dans un contexte compétitif, « les cabinets internationaux qui réussissent ce challenge prendront des parts de marché aux cabinets locaux », conclut-il.

Stratégie de l’équipe BCF

Histoire de bien gérer l’essor considérable qu’a connu le cabinet Montréalais depuis quelques années, la direction de BCF a décidé de prendre les rennes de la mobilisation. « Notre réponse a été de diriger notre entreprise en 18 groupes de pratiques distinctes qui ciblent des créneaux de clientèles spécifiques », explique Me André Morissette, associé codirecteur chez BCF. Dans chaque unité d'affaire, deux leaders s’emploient à mobiliser l’équipe selon la vision de la direction du cabinet, axée sur le travail d’équipe.

« Traditionnellement les avocats ont toujours été très indépendants. Ils ont la tendance et la réputation d'être des rebelles » souligne Me Morissette. Aussi, à BCF, les avocats sont évalués dès l’embauche sur leur esprit d’équipe et leur capacité de leadership. « Nous attendons qu'ils fassent preuve d'une très grande intelligence émotionnelle pour pouvoir être efficace dans une dynamique de groupe ». Sachant que tous les efforts de mobilisation peuvent être ruinés par ceux qui résistent à une démarche collective, le cabinet n’hésite pas à licencier ceux qui « nagent à contre-courant ». À BCF, le maillon le plus faible, c’est indéniablement le « solitaire qui refuse de se plier aux exigences d’une démarche cohésive ».

Le cabinet a poussé ce souci d’une démarche cohésive jusqu’à se doter d’une identité commune. Le cabinet se veut une entreprise méritocratique et entrepreneuriale centrée sur l’initiative, l’innovation, l’imputabilité et l’ouverture. Au terme d’une consultation interne intensive, le cabinet a identifié cinq valeurs porteuses de mobilisation : générosité ; authenticité ; créativité ; humilité et intensité. Sur la base de ces valeurs, le cabinet a développé son credo source de ralliement des membres de l’équipe. « Les gens doivent sentir que l'organisation à une raison d'être qui est honorable et qu'ils ont un rôle à jouer qui correspond bien à leurs valeurs » affirme Me Morissette, car cette culture de groupe sert les intérêts du client. 

—Magazine National, juin 2008